企业员工培训方案

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企业员工培训方案 引例：S公司是陕西一家电子公司，因为市场变化,最近公司引进一套先进的生产设备,但由于原来工人的操作水平相对较低,公司王总经理要求人力部张主任对员工进行相关技术培训,并制定一份培训方案给他，那么张主任应该怎么做呢? 制定完整的培训方案，应包括以下几个步骤： 一： 确保培训者深刻理解公司的战略和企业文化 战略是企业的方向，文化是企业的灵魂,只有在深刻理解它们后才能根据公司的要求制定出有针对性的培训方案,否则，可能适得其反。R公司是一家生产通讯设备的大型企业，公司总部在北京，分公司分布在深圳，海口,烟台等。公司在培训方面遇到一个大问题，不在总部的员工很难有机会参加培训,于是公司采取与外部机构合作，一段时间后，公司培训投入很大，参训人员普遍感到现场培训效果很好,但实际能力却不见提高，很少有应用的机会甚至根本没用. 二： 确定培训需求 这是进行培训的关键环节，确定培训需求从三方面分析：1 组织层面，包括组织目标,结构，组织特征以及环境等，分析这些方面与公司的发展是否相适应？ 2 工作层面,分析完成具体工作所需的的技能,了解有效完成工作必须具备的条件，找出差距 3 人员层面,通过对现有员工的能力,担任职位 ，年龄及发展潜力等分析确定培训需求。摩托罗拉大学是摩托罗拉公司内部设置的,为摩托罗拉各事业部，客户，员工及合作伙伴设立的教育培训机构，在长期的实践中，公司建立了一套完整,先进的员工培训体系。负责培训需求分析的是摩托罗拉大学客户部,该部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作,分析组织现状与组织目标之间的差距，以此确定组织培训需求，提供组织发展咨询和培训方案，之后，它将与各事业部领导合作,制定学员的培训计划. 三 制定培训计划 它的内容包括 1 确定培训时间，地点,2 开发培训课程，3 确定培训讲师,4 确定培训方法 四 实施培训 在正式培训中，如果能得到高层管理人员的监督，效果会更好.有这样一个故事:外聘培训师罗斯在一家公司做管理技能方面的培训,吉姆是一个很有个性的人，在培训中,对罗斯的管理游戏很不配合，经过几次谈话,吉姆还是没改变。一天，罗斯请副总经理来到培训室,副总说:这是一次十分重要的培训，公司很重视,培训完后考核，综合考核不合格及态度不好者将被公司辞退。吉姆听到副总的话,感到事态严重,下课后，亲自向罗斯表示歉意，并保证以后一定好好配合。


五 培训的评估与反馈 培训评估是对培训效果的全面考核，是企业衡量培训投入与产出的标准，只有做好这方面的工作才能确保企业有信心进行下一次培训.一般从四个方面考核： 1 反应评估，主要考察学员对培训教程，教师，培训安排的反应程度以便改进。 2 学习评估，内容包括知识，技能,态度评估，以确定员工学到了那些知识？改进了那些技能？态度有何变化? 3行为评估，主要是在员工接受培训后回到工作岗位的行为变化,看员工与过去相比那些方面的改进促进了工作业绩的提高,人迹关系的改善等？ 4结果评估，这主要以量化为主，量化指标更易被人们理解和接受。如考核员工工作后在质量，数量,成本，销售额，利润，投资回报率等方面的变化. 案例:在麦当劳的企业里，有超过75％的餐厅经理,50％以上的中高层主管，以及1/3以上的加盟经营者，普通雇员在麦当劳的职业生涯是由计时员工开始的。麦当劳的训练魔法一直令外界称奇,它究竟是如何进行人员培训的?这和它的评估方式有很大关系. 四个层次的评估：第一个“反应”,就是检查培训后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法,可以凭借大家的反应调整以符合学员的要求。 第二个就是对讲师的评估。每一位老师的引导技巧,都回影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来评估。在知识方面,汉堡大学也有考试，上课前回有入学考试，课程进行中也会有考试,主要想测 大家通过这些方式究竟保留了多少知识，以了解雪莲的内容是否符合组织所要传递的内容. 第三是“ 行为"，检查员工在课程中学到得知市能不能在回到工作以后改变行为,达到更好得绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以可以把职能行为前后的改变做一个比较以衡量训练的效果。 第四，在“绩效"方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课,学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后由他的主管鉴定，以确保训练与绩效结合。 现代社会的快速发展要求企业必须对员工进行相关培训以适应市场的变化,就像上面的S 公司技术的变化必须对员工培训一样,否则就可能被淘汰。

企业员工培训计划书 一、训练需要 (一)学习要有动机，效率才会高，因此领先评估训练之需要； （二)训练须兼顾公司与员工之需要； （三）员工之训练需要可经由调查而得知。 二、训练


企划的推动者 （一）员工培训须由上而下进行才会有效果； （二）训练企划案不但要获得高级主管之参与、支持，而且需要他们大力推动，否则一切属于空谈. 三、经费来源 (一)教育训练是一种长期投资; (二）公司应每年编列预算，支持各种训练. 四、训练目标 （一）确定训练的目标.训练目标是为达成公司之要求或员工个人的需求，还是为配合新工作而开展的； (二）长期的目标还是短期的目标； (三）训练目标需让受训者充分了解。 五、训练时期 （一）定期训练（新进人员训练、主管定期进修等）; （二）不定期训练(新管理制度实施、新产品推出等); （三）营业淡季是训练的好时期。 六、训练方式 (一）传统授课方式; （二）讨论方式（企业成功案例讨论、分组辩论）； （三）角色扮演方式;

(四）以上三种方式适用于集体训练，个人训练可参加企业外之讲习 七、课程设计 （一)依满足训练需要井达到训练目标而设计； （二）需事先与讲师充分沟通; （三)培训课程应注重实务，避免纸上谈兵，不切实际。 八、外聘讲师 (一)需让讲师充分了解受训对象与训练目标； (二）教材请讲师事前写妥； （三)事先让讲师熟悉授课场所。 九、训练场所 （一）自备或外租； （二）宽敞、安静、明亮等注意事项； （三）讲台(高度适当否）、麦克风（音效如何)、黑板是重要教具。 十、评估训练成果 (一）原则上依训练目标来评估训练成果; （二）结训后应测验,以了解受训者吸收多寡； (三)观察受训者的成长与工作成效，借以评估训练的成果。 十一、奖励制度 （一)测验成绩优良者，发奖状与奖金以示激励； (二)测验成绩并并入个人考缋; （三)受训后个人成长与工作成效特佳者,优先加薪或调整职务.

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