商业综合体财务关注点思索

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商业综合体财务关注点思索

作者：张 宁

来源：《中国乡镇企业会计》 2019年第2期



摘要：商业综合体，是一种先进的商业地产模式，是以便利、高效为目的，将多种业态集中于一处的高度集约的建筑群。商业体各个板块运营复杂，互为补充和促进，可以持续产生巨大的经济效益资源，具有很大的升值潜力。然而，就是因为此模块的多样性和新兴态，导致在项目的实施过程中，涉及前期规划、中期执行、后期验收的各种风险异样丛生，因此，作为综合体核心管理的财务部门，有必要在综合体的运营过程中，充分发挥其预测、监控和分析的职能，实行全面预算管理、强化资金管控、建立相关的监查制度，全面加强综合体财务管理，提高其经济效益，实现规划目标。

关键词：商业综合体；财务管理；岗位职责；成本战略

随着城市的发展，“商业综合体”应运而生，他是源于“城市综合体”的概念延伸形成，将城市中商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱等城市生活空间的三项以上功能进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互裨益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率、复杂而统一的综合体。对于这种具有鲜明文化主题的休闲综合体，如何将财务管理的效用充分发挥，利用资金、成本、收入、利润等价值指标，运用财务预测、决策、运算、控制、分析等手段来组织综合体中价值的形成、实现和分配，是支撑其合理运营的根基。

财务管理的基本原则包括系统性原则、现金平衡原则、收益风险原则以及利益协调原则。在综合体管理中，决策是否得当，经营是否合理，技术是否先进，产销是否顺畅，都可迅速地在综合体财务指标中得到反映；作为商业综合体的运营模式，多板块交叉并行、各种收支方式纵横交错造成了财务管理的复杂多样性，文章择取里边的几个财务管理点，做简要探讨。

一、商业综合体岗位职责划分

为了规范商业公司的财务活动，全面发挥财务管理在公司经营中的能动性，突出商业体的利润中心地位，建立规范的财务管理制度和会计核算体系势在必行；而作为财务管理根基的财务组织构架及权责内控划分，则成为商业体运营的重中之重。商业体财务部各岗位职责大致做如下划分：

（1）财务负责人：负责商业体会计核算体系和财务管理制度的构建，制订各业务环节的流程运作及内控体系建设；对财务岗位按不相容职务相分离的原则具体细分，做好各项收支的预算、核算、控制、分析、稽核等工作，保证公司的资产安全和有效利用；加强对收银、采购、销售、物业等部门的监督和指导，确保公司资金链条的完整性和安全性。

（2）商业体会计：负责各项费用核算和账簿登记工作；对公司往来定期核对、清查，审核收银日报、商品销售凭证、礼券、信用卡收支记录等；监督仓库的月末盘点，对期末存货价值进行评估后制定跌价准备的计提依据；对各项税金准确测算、申报；配合促销活动，对促销费用和费率基准进行测算。

（3）商业体出纳：对内部的各种借款、外部的工程合同、费用、物品购置单据进行审核、报销，并按时登记现金/ 银行日记账；保管各种现金及票据，办理领导审批的银行转账、汇款、提现等银行结算及工资发放工作。

（4）收银管理：负责收取各收款台上交的营业款，包括现金、支票、优惠券、信用卡等，并履行相应的核对手续；填报相关的现金流水账及收款项目月报，并跟出纳交接有关的资金实


物；负责促销活动的赠劵管理工作，及时填报赠券登记及收款报表，向会计岗位提报有效的核算资料；监控收银员执行正常的业务流程及业务培训；负责各商业银行POS 机的商户管理工作，定期检测网络系统的安全维护。

财务岗位的设置，既要符合内部控制的岗位分离需求，还要考虑综合体毛利率偏低的成本需求；如上岗位设置，是在综合考虑上述原则的基础上，对中小型的综合体岗位做了一个基础的设置思路，以期在成本效益原则的基础上，提高公司的运营效率，完善内部资金、资产管控的运作要求。

二、商业综合体的成本战略原则

现代大型的商业体大都采用连锁经营模式, 既希望门店货架上可以最大限度的摆放多种商品, 满足顾客的要求,又不希望库存过高,增加存货风险和存货成本。因此，有效的调控采购、运营、资金及时间成本，及时的进行资源的优化整合，不仅关乎到商业体未来的发展，更是追求效率最大化的必然选择。

（1）系统化低成本包括整个产业链和管理系统的优化，如商业综合体的采购系统、配送物流系统、门店营运管理系统、财务资金流运作系统和与之对应的信息沟通系统；简单化低成本包括综合体可控费用和帐面支出的降低，如减员增效，节流支出等。从效果上看，系统化低成本在初期需要大量投入，表象为成本并不低，但一旦完成之后运作成本则非常低；在商业体各方面条件还不成熟的前提下，匆忙实施全面系统化低成本策略，盲目扩张做大做强，结果很可能是还没有等系统化低成本结出硕果，综合体可能已经被前期投入所拖垮；也不能目光短浅一味强调简单化的低成本实施，只知道减人，砍费用，不注重发展过程中某些需要长期投入建立的部分，因噎废食。因此，两种成本策略需根据不同的时期侧重选择，这样才能对综合体的长期发展有所助益。

（2）在综合体诸多的成本构架中，物流配送应该算是最末端但也是最基础的环节。多数时候，对诸如费用、陈列、促销、结算方式等都非常重视，但却容易忽略对于物流配送的成本控制。殊不知在具体的运作过程中，这个最不受重视的环节却给经销商带来了很多烦恼，轻则影响工作效率，重则增加成本，造成断货，影响销量。如零售商业体配送中心的建立，在初期可以说投入非常大，不仅需要建造仓库，购买设备，雇用大量技术员工，还需要对物流信息系统投入大量的资金，从短期来说不能节约成本，反而浪费资源，然而这一貌似高成本的系统化低成本也是有必要的；在综合体长期的运营中，只有放远眼光，制订目标久远的成本控制策略，才能在激烈的市场竞争中稳操胜券。（3）成本管理，是多种方法的融合，更是一种思想的管理。只有形成严格的管理制度，注重日常行为中精细化的管理，对环节和流程的关节点进行控制，形成高效运作的流程和手段，才能实现实际运营中的刚性管理。同时，成本激励机制也要成为控制体系的一种必要补充，把业务中节约的成本按比例转化为员工的收入，以优秀的体制引导大家养成增收节支的习惯，形成财务管理上的双向融合，从根本上提升综合体的运营成果。

（三）商业综合体的预算管理

预算控制，是公司内部财务控制的重要方法，其内容可以涵盖商业体经营活动的全过程，包括筹资、投资、采购、销售、资金、存货等多个方面，在整个管理控制活动中起着枢纽的作用。在综合体的运营中，从期初预算的编制，到中期预算的执行，直至后期预算的考核与评价，整个预算流程对确保综合体内部控制系统行之有效的运转是至关重要的。

综合体的预算，主要分为损益预算、资金预算与项目预算几大类。

（1）损益预算，是按月预测综合体未来一段时间的经营业绩；主要包括：综合体的基础资料（如自营面积、出租面积、租赁面积、业务构架、组织构架、员工构成等）、业务数据（如


销售收入、销售成本、采购构成与供应商明细、费用结构、税金涉及、利润指标等）、各项指标利率（如销售利润率、采购收入率、流动比率、存货及资产周转率、）及成长能力分析。如上数据的编制，可以参照同期数据或行业标准，结合预测期间的政策变化，适时做出调整，要求综合体运营不仅要关注销售规模，也要注重商品结构、可控与不可控费用、资产信息的构建等，通过后期预算数与实际数的比对发现问题，及时修正数据，确保经营活动不偏离综合体运营的目标。

（2）资金预算，是对综合体的资产、负债、所有者权益及其相互关系进行预测，将资产负债表、损益表等作为资金预算的依据；综合体运用资金的结构和比率，是通过健全的供、产、销计划和财力收支的综合平衡，并随时调节资金运营行为来实现的。具体包含销售收入、其他收入、货款支出、费用支出等相关项目。资金预算，一般以销售部门提报的年度预测数据为基准，综合考虑各种存货成本的占比及采购环境，包含宏观经济政策的调整及外汇调节的影响，在合理支付各项费用支出的基础上，做出对综合体资金具有安全和指导意义的预算数据；当然，后期的监督执行环节也异常重要，对于超出预算指标的资金支付，应按预算总管理的要求，层层审批并阐述超标原因，方可予以支付。

（3）在项目预算管理中，部门预算的各个环节都是紧紧相扣，缺一不可的；要切实保证预算各环节的连续性，以期达到项目预算的目标与实际相符。在项目预算中，要树立成本领先的原则，结合综合体的资金运用，确保项目回收期维持在合理的范围之内；同时，要按照目标成本的测定，做好料工费各项具体费用的测算，对项目验收期可能预知的各种要求做好预期，并定时召开经济分析会议，保证项目在可控的范围之内正常运营。

结束语

综合体的财务管理，是在一定的整体目标下，关于资产的购置、资本的融通和经营中的现金流量，以及利润分配的管理；他是综合体全面管理的一个重要组成部分，是组织综合体财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，具有很强的综合性。因此，财务管理的触角，要伸向综合体经营的各个角落，充分发挥财务管理的调控和分析职能，将综合体的日常管理、技术实施、人事管理、设备运营、销售运作等各个环节紧密结合，在进行科学分工的基础上，合理匹配职能，将综合体的效用发挥到最大化，为综合体最终的运营目标，实施有效的控制。

参考文献：

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[2]杨敏.零售业物流配送中心低成本策略研究.中国海洋大学学报[N]，2008.

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[4]于斌.浅析运输成本的影响因素及降低途径.现代经济信息[J]，2012/19.

[5]童建峰.浅谈工程项目预算管理.中国建设报[N]，2012/06.

（作者单位：山东维统科技有限公司）

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