01-华为组织架构

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引导案例：华为组织架构



股东会

独立审计师 董事会 监事会





人力资源委员会 财经委员会 战略与发展委员会 审计委员会

CEO/轮值 CEO CEO/轮值 CEO

产品与解决方

运营商 BG 企业 BG 消费者 BG

2012 实验室 案

供应链、采购、制造华为大学 华为内部服务

区域组织（地区部、代表处）

图 3-1 华为组织架构图

如图 3-1 所示，华为的组织架构采取了事业群+矩阵式：

公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表 51 人，候补持股员工代表 9 人， 由在职持股员工选举产生，任期五年。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。监事

会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员

执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值 CEO 制度， 轮值 CEO 在轮值期间作为公司






经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

EMT 经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT 是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。

2014 年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

华为以 BG 事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG 事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉长，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。

1. BG 组织（Business Group 事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个

客户群(运营商网络、企业业务、消费者)而设定的 BG 组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG 不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团， 每个 BG 之下有分成很多 BU（Business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。

2. 区域组织：华为区域经营中心（分为地区、国家、代表处），负责位于区

域的各项资源、能力的建设和有效利用。目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。

3. 职能平台：聚焦业务的支撑、服务和监管的平台（分为 16 个职能模块），

向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

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