财务集中管理模式浅析

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财务集中管理模式浅析

作者：寇雪静张春燕

来源：《中国乡镇企业会计》 2012年第1期



寇雪静 张春燕

经济全球化和企业的国际化，不断催生巨型企业集团，跨国集团、多组织、多层级架构等企业形态日益成为主流。财务管理作为企业管理的核心，为企业决策控制、经营运作、效益提升提供了核心的管理手段。企业规模的不断扩大，内部组织机构也变得越来越复杂，使得财务管理日趋复杂、财务组织职能重叠、财务监控力度不大等问题日益增多，影响了财务信息的质量，财务监督的作用也难以发挥。以集中管理、统一政策、标准化流程和优质高效为追求目标的财务集中管理模式成为企业集团财务转型的必然选择。在世界500强企业中，实施财务集中管理的已经达到了80%。

通过对国内已经成功实现财务集中共享的几个行业的大型企业集团的研究发现，财务集中管理模式基本可以归纳为三种：财务集中管控服务业务模式、相融式地区财务集中管理模式、功能型财务集中管理模式。

一、财务集中管控服务业务模式

这种管理模式的突出特点是财务管理高度集中，所有的财务管理、核算、信息发布等工作全部集中到总部及所属的财务共享中心负责，企业下属分公司、营业部等分支机构不再设置财务机构。比较成功应用财务集中管控服务业务模式的有物美集团和国泰君安集团等。采用了财务集中管控服务业务模式后，可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务集中管控服务业务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。物美集团通过财务集中，共享物流信息，实现大项支出和收入通过总部代收代付，并通过银企互联、网银收费站、店铺交易实现了内部资金自动划拨，加强了对店铺资金的管理。

财务集中管控服务业务模式的主要优点是：第一，统一资金管理与监控。资金是公司的命脉，财务集中管控能有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性；第二，费用实时控制，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用；第三，对资本性支出的全过程控制。当一线需要进行基础设施的投入时，可以对其进行全流程的控制。

这种模式由于采用的是财务高度集中管理，运转速度尤为重要。所以就要求公司下属营业部的运营模式和经营内容基本一致，不要求有过多的行业判断，总部公司能够对下属营业部的工作流程和标准、人员配置、绩效考核等工作进行统筹规划和强有力的控制。

二、相融式地区财务集中管理模式

这种模式在国有大型集团公司比较普遍。国有大型企业集团均具有地区广、分支机构（网点）多、财务管理风险大、系统整合难、人事关系管理复杂等特点。所以财务集中分为三级：总部财务、地区中心组和营业部主办会计组。三级财务管理模式虽然在管理层次上增加了地区中心组这一层，但是由于实行的是相对程度的财务集中，原先的“信息孤岛”现象大大缓解。由于财务人员集体工作，使在工作岗位上本来互相制约和独立的设置可以统筹调配，使财务人员工作效率大大提高。例如，本来分支机构营业部三个财务人员——财务经理、会计、出纳的模式，通过合理分组调配，财务经理职责由地区中心财务总经理担当，又能通过地区中心财务部做实对财务制度的贯彻、监督工作，在较大程度上摆脱分支机构负责人对本单位财务工作的


影响，为建造统一财务基础平台打下了良好基础。比较成功运用相融式地区财务集中管理模式的企业是银河证券。

相融式地区财务集中管理模式的优点是：第一，实现财务集中统一平台，通过财务总部及地区中心财务部的有效管理运行，财务工作可以相对独立展开，公司的各项财务制度逐渐得到相对有效的贯彻执行。第二，自有资金管理更有效。在地区财务集中统一平台建立的基础上，对自有资金的管理也更加有效。第三，整体目标得以实现。从整体情况来看，地区财务集中管理模式的实施，使银河证券对公司的财务风险控制得到明显改善。

这种模式的财务集中是地区财务先实现集中，解决了公司地区分部较广、层级较多、业务复杂，难以一次性实现总部一体化集中的问题。同时也为公司的财务统一集中打下较为坚实的基础。

三、功能型财务集中管理模式

这种模式在不改变省公司现有管理架构、职能权限的基础上，将财务机构按工作职能划分为总部职能管理部室、财务共享核算中心、分公司财务服务部门。即通过设立财务部直接管理的财务共享中心，统一设立和集中管理省公司本部及所属分公司资金账户，集中处理分公司业务的会计核算工作。分公司的财务分部工作重心转向为业务前端提供良好服务与支撑、提高执行力度、精细化运作、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度、为管理层和业务部门提供有价值的信息与决策支撑等。中国联通北京分公司采取的就是这种按服务功能确定组织形式的财务集中管理模式。

功能型财务集中管理模式的优点如下：

第一，规划设计统一的财务组织内部架构。通过功能划分，实现财务领域的生产与管理适度分离，提升会计核算与财务管理两方面的专业能力，实现财务管理向策略财务、业务伙伴转型。根据省公司层面财务集中管理的组织设计原则，各省公司在现有的省公司与地市公司两级财务架构不变的基础上，通过在省公司财务部内部设立财务管理职能部室，负责为领导层提供决策支持、制定财务发展战略及财务政策制度、风险管控、信息披露、资金资产等专业管理。通过设立财务共享核算中心，实现财务核算的一地集中和标准化处理。地市公司财务部将工作重点转向预算管理、综合分析及财务支撑等职能。

第二，建立了统一的推广模板和标准的工作流程。统一模板在财务组织架构方面规范了各级财务组织的具体职能、关键岗位的职责以及人员配备标准等；在地市公司财务转型方面明确了转型方向，指明了转型的思路与措施；在业务流程方面全面制定了收入、成本费用、工程、固定资产、资金等涵盖会计核算和资金结算的标准化流程。统一模板和标准化工作流程的制定，提高了财务信息的质量和生成速度，给公司全面、规范、科学地实施财务集中管理奠定了坚实的基础。

第三，实施统一的IT系统建设。根据总部的统一规范，各省公司实施了统一的IT系统建设，主要建设了报账平台系统、ERP系统、银企互联系统、营收资金稽核系统等。

这种模式对信息系统的要求非常高。对于集团企业，如何实现整个企业的信息系统的统一口径，达到信息的连贯和及时是企业探索和继续实践的目标。

综上所述，财务集中管理在执行财务战略、加强财务控制、提供准确迅速的财务信息、提高资金使用效率、防范财务风险、提高账务处理效率、节约成本以及提高员工满意度等方面都表现出极大的优势。企业在制定财务集中管理模式的过程中，要综合考虑行业特点、企业规模、


组织机构、财务监管力度、资金管理水平、信息系统支撑能力等影响因素，其中行业特点和企业规模是关键因素。

（作者单位：中国联合网络通信有限公司北京市分

公司财务部）

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