财务部座谈记录

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发展财务部座谈记录

被访人 访谈人

全体

访谈时间

职务 上午8:30



访谈地点 1102



九江财务负责人：与总公司财务，与总部没有明确的沟通机制（权限划分）。 与子公司的总经理的关系如何界定？公司还未形成一个清晰的对子公司的管理方法。 那边财务的职能，都有。未来我们在那边希望投资。 最大问题是，负债较高（？）。目前这二、三个月基本持平。以前亏损是由于国营体制，有太多的坏帐，水损高达40%。 含税的利息，有4000多万。

这边财务部经理，对我们没有任何沟通。最初我在财务部做10个月，然后到经营策划部。 业务发展，才处于刚刚起步阶段。

公司的劣势大于优势，融资能力（？）人力资源的劣势很明显。

九江水厂的组织架构目前还是合理的。董事会构成：总经理、副总经理都是董事，一个副总（政府方）、政府代表（政府方），吴总董事。

今年加强财务核算，以前不规范，建立相关的财务制度、流程，让其符合财务要求。

我管固定资产。

核算由工程部自己做。他们部门内部的信息也不是很通畅。 我们手头的信息太少，对管线的拆迁的费用都不知道。 仓库的盘点，我们一年做一次盘点。

财务部基本上是核算职能。财务部较少参与指标的确定。财务管理的职能少了些。 做一部分的资金融通。财务经理更多地参与资金融资，公司发展计划的制定。

由一个副总来统管投资、财务部门。更多是惯性的运作，员工有想法，但缺乏沟通的渠道。

薪酬问题，不公平。

部门内部的沟通还是可以的。

明年的资金需求（二水厂、九江水厂、污水厂的资金），没有做。融资能力（5亿，可转换债券），可在银行融资、贷款（授信三个亿，没有期限）

二级子公司的领导选派问题，选人失误，出现问题，又没有弥补机制怎么办？选人的标准，要透明化。

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