注册物业管理师考试经营管理重点知识总结

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经营管理重点知识总结

明确物业管理定义 ：物业管理的定义明确是为全体业主和用户提供服务的,在公共契约里都这样一条条款：“物业管理的根本宗旨是为全体业主和用户提供及保持良好的生活、工作环境,并尽可能地满足他们的合理要求;”在实际操作中,物业管理服务按物业工程周期可分为两部分,即交付使用前后两种服务;

一物业交付使用前,管理公司的服务对象是大业主,即发展商或投资商;此阶段的服务内容包括：1、从物业管理角度,就楼宇的结构设计和功能配置提出建议2、制定物业管理计划包括计算管理份额3、制定物业管理组织架构4、制定物业管理工作程序并提供员工培训计划5、制定第一年度物业管理财务预算6、参与工程监理7、参与设备购置8、参与工程验收9、拟定物业管理文本 二交付使用后的物业管理服务对象是个体业主和用户,基本内容通常包括以下几方面：1、楼字及设备维修保养2、楼字保险事宜3、保安服务4、清洁服务5、绿化环境保养6、紧急事故处理7、处理住户投诉8、财务管理根据住户要求还可提供一些有偿服务,如代理租售业务、户内维修、清洁月i送督、邮递复他商务服务等等;

组织物业管理的严密架构 ：一个严密的组织架构是物业管理公司维持高效动作的基本保证,管理公司的日常工作都是比较简单的;因此,对于普通员工来说只要分工到位,职责明确就可以了,关键是协调和应变,这就需要高层管理人员具有相当的素质和经验;管理公司的组织架构通常包含以下几个部门： 1、行政部：总经理,副总经理,行政秘书,文员,电脑操作员;负责整个公司的统筹、协调工作;人事安排及处理投诉咨询事务;2、财务部：经理,会计师,出纳,采购员;负责财务预结算;代收管理费;制作收支平衡报告;采购;3、工程部：经理,电脑工程师,机电工程师,技术员;负责所有设备的日常操作及维护保养;处理突发事故;4、保安部：经理,保安员;负责日常保安工作;处理突发事件5、清洁部：经理,园艺师,清洁员;负责公共地方之清洁工作;垃圾处理;绿化维护;6、业务部：经理,业务员,公关员;负责租售代理及其他有偿服务;公共关系维系及拓展;

在实际运作时,可根据经营项目的规模大小适当调整部门设置,如规模小的可将财务部和业务部归并到行政部,如同时管理几个物业的,则可在行政部之上设总经理公室或将人事部独立到总部去等等;各部门人员的配置是要根据物业规模的大小来定,通常保安部和清洁部需要人员最多;行政部,工程部和保安部应该有负责人24小时轮流值班以备不测;

进行物业管理定位 一物业管理定位的考虑因素 物业管理既然成为营销的一部分,那就同样存在着定位的问题;在当今的房地产项目推广中,物业管理已经占据了极其重要的位置,人们既买物业又买服务的认识在迅速提高;因此,物业管理对物业推广的促进作用正与日俱增,尤其是写字楼,物业管理服务的重要性更加突出;

物业管理定位要与项目定位以及目标客户的身份、品味相协调,否则就会帮倒忙;比如,项目定位是高级别墅,而物业管理费每户每月只收50元,这样就牛头不对马嘴了;反之,低价位普通住宅又说是“酒店式”管理,那人家还敢买吗 体现物业管理定位的无外乎三个内容： 一是收费标准;二是服务内容;三是管理水平;

收费标准是直接体现档次的,这是第一感觉;但光有收费没有内容就叫人摸不找头脑了,凭什么收这么贵要向人交代清楚才行;至于管理水平,客户在入住前是体会不到的,但这并不意味着就说不清楚,看你怎么去说;比如指明物业管理是由某着名的物业管理公司来管理,该公司人员的素质、以往的业绩,就基本上可以表示物业管理的水平;而像“酒店式管理”这样说法虽然是大致地代表了高管理水平,但高到什么程度就说不清楚了,不如具体地说明管理人员经过了消防、急救和擒拿格斗等专业训练这样更加具体形象,或者干脆将员工守则和操作程序公之于众,也可以大致反应管理水平;总而言之,只有将以上这三方面内容都交代清楚了,才算是完善的物业管理定位;

二物业管理品牌效应 物业管理的品牌效应主要是体现在对销售的促进作用上;物业管理不同于口香糖,它是一项实在的服务;因此,在品牌的创建上面没有太大的想象空间;一间物业管理公司的良好信誉,也不是凭一两个好创意就可以,它是经过多年的实际经营,日积月累起来的;在销售当中,名声响亮、口碑良好的饿物业管理公司是使人们对所售物业产生信任及对将来的服务感到安心的重要因素之一;

物业管理根据项目性质和目标客户背景的不同,在创建品牌时,其侧重点会有所不同;工薪阶层对物业管理的档次和服务项目要求并不高;除了维修保养、保安清洁这些最基本的服务外,其他的能免则免,关键是要收费低;而有钱人家则不同,交多些钱无所谓,关键是要舒服,还要让人羡慕;高档写字楼因为设施先进,功能多,故而客户可能会在技术方面对管理公司有更高的要求,因为他们知道技术不过关将会使管理成本大大增加;面对这些不同的客户,用同样的管理理念显然很不恰当,因此创建品牌时就必须充分考虑到上述各种因素; 重点知识物业管理扭亏为盈秘诀

秘诀A：业主自治与专业化服务相结合的“共管式模式”1991年,该公司在惜鉴国外同行经验的基础上,率先在天景花园推行由业主参与小区物业管理,成立了国内首家业主社团法人组织一一“业主管理委员会”;

秘诀B：“寓管理于服务之中”的模式1994年公司率先在荔景大厦推出“酒店式服务”,安全员身着迎宾服装,使出入大厦的业主来宾感受到一种和谐、温馨、亲善、愉悦的人文气氛;


秘诀C：“无人化管理”模式公司率先在万科城市花园营理处推行“无人化管理”;“无人化管理”可以简单用一个公式概括为：“无人化管理”=“智能化”+专业化服务程序;“无人化管理”不仅可以节省人力成本开支,更重要的是可以避免许多由于人与人之间接触所导致的矛盾;

秘诀D：“个性化管理服务”模式 在刚刚接手管理的万科地产开发的楼高160多米,被公认为国内领先并达国际水准的深圳顶级超高层豪华住宅一一“万科俊园”,首次推出“个性化管理服务”管理新模武;个性化管理服务是一种新型管理服务模式：是对原有模式的延伸;作为一种服务模式,其宗旨不仅在于针对业主的某些个性需求策划一些特别的服务,重要的是改变一种管理服务与策划的观念与方法,开拓一种新的管理模式而不单单是提供一些服务项目,模式的建构是要建立一种个性化服务项目能动式的孵化机制,建立信息包括业主需求信息输入或服务输出的动态循环系统;

秘诀E：人才理念和顾客理念一一“以人为本” “以人为本”包括两方面：对顾客,强调“尊重顾客,善待顾客,让顾客满竞容是朋友”的原则,并明确提出“我们的使命是持续超越我们的顾客不断增长的期望;”对员工,公司秉承万科集团的人才理念一“人才是万科的资本”,提倡“员工第一”、“先有微笑的员工,后有微笑的顾客”,“健康丰盛的人生”等等;

秘诀F：共管式业主自治与专业化服务相结合 和“中国海外”同样齐名的,是“中国海外”组建的物业管理公司——中海物业管理公司;在“中海物业”有这样一个量化标准：凡是“中海物业”管理的小区,大厦标准层墙面瓷砖使用白色纸巾擦拭60厘米长后,纸巾无污染;了解多了发现,“中海物业”还有一堆的量化标准：小区内绿地草坪高度保持在4一8厘米;道口岗亭保安员对进出车辆换证时间不超过20秒钟;维修组24小时上班,按听电话铃声不超过3声,并在25分钟之内赶到现场一一“中海物业”作为香港着名上市公司的下属物业管理公司,充分掌握了港式物业管理的特点,并且还吸收了物业管理设备上现代化高效率的特点、日本式物业管理理程序严谨一丝不苟的精神、新加坡“共管式”的物业管理模式,“中海物业”毕竟是中国人办的公司,所以也十分准确地掌握中国国内物业管理法规及运作程序,能够恰当地处理物业管理中的各种问题;

秘诀G：经营理念一一运用创造性思维 公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长,并且提供实现公司其他目标的资源;同时,作为公民,在我们有经营业务的任何地区,都要成为对当地经济有贡献的社会财富,以尽我们对社会的义务”这一发展目标;

秘诀H：管理理念一一规范化宫理 1996年,公司顺利通过1S09002国际质量认证,是公司实施规范化宫理迈出的关键的一步;1999年,公司又率先在物业管理行业中执行“季度管理报告制度”,按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用,并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准,进一步提高管理服务的透明度; 重点知识缔造物业管理新概念

概念A：零干扰服务 汽车开到住宅区门口,门就自动开了,主人走到楼门口;楼道门也应声而开,路口电子屏流动显示着当天的天气预报和社区内特别通知等需要让住户们了解的当天信息;抄表、收费、浇花这些也全是“无人化”的;1999年出现在景田城市花园的“零干扰服务”是物业管理的一种新突破;

概念B：氛围管理 在住宅区内用中华民族传统美德营造出温馨的服务氛围,传播文明、现代的生活方式,从而感染、教育和约束在此氛围中生活的人们;由中海物业首先实践的“氛围管理”迅速被许多住宅区接受并加以弘扬,给深圳住宅区增添了传统与现代相结合的文化魅力;

概念C：个性化服务 在万科俊园率先采用的“个性化服务”能根据不同的住户提供不同的服务,体现了物业管理“以人为本”的宗旨;这些全新的服务告诉我们,我们身边的物业管理服务能达到多么好的程度;

概念D：“管理报告”制 我们缴的管理费都用在了什么地方所花的钱值不值当不当1999年3月万科物业推出“管理报告”制度,每季向业主细说管理费如何花销、住宅区管理得好不好;

概念E：产学联手 1999年11月下旬,一群学主走上了金地物业管理的各个岗位;一批金地物业的管理骨干,则走进了深圳职业技术学院建工系的考场;学生们将在金地熟悉物业管理的基础知识,完成理论与实践相结合的第一步;金地物业的管理骨干在进行了系统的理论研修后通过严格的考试和考评走上了新的管理岗位;

概念F：“一拖N”管理 中海物业在管理跨度上加大、规模优势凸现的情况下创造出的“1拖N”的管理架构弥补了过去“小而全”的不足;“1拖N”即确定一个资深的小区管理处为区域管理中心,由它对周边小区新管理处实行工作统一安排、分头实施,人员统一调度、分点驻守,管理统一标准、分片服务,财务统一分支、分别核算这种“4统4分”的管理运作;“1拖N”使管理服务趋于规范化,使管理与维修人员配比降低了22%,提高了专业设备的使用率,使新小区的开办费平均减少了2成以上;

一、财务管理的目的 为加强财务管理,规范财务工作,促进公司经营业务的发展,提高公司经济效益,充分发挥财务管理职能,根据企业会计准则、企业会计制度和物业管理企业财务管理规定以及国家有关财务收支管理法规,结合公司的发展规划和经营特点及公司章程有关规定,特制定本制度;

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