企业集团财务管理选择判断

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单选 准）、同行业领先企业或排名前511 金融控股型企业集团的劣势主要2 “先有子公司、后有母公司”是中部主导更为明显。（√） 1 （B.产品产量）属于预算监控指标家企业的平均标准、资本市场标准表现在（A.税负较重B.高杠杆性 国国有企业集团产生的主要特征。32 在集团治理框架中，董事会是最高

中的非财务性关键业绩。 （如资本市场期望收益率）等。 D.“金字塔”风险）。 （√） 权力机关。（×） 2 （C. 扩张型投资战略）也称 为26 下列不属于反映偿债能力的是（D.12 企业集团H型组织结构，有（A.3 财务报表分析是单纯的财务数据33 在企业集团中，母公司作为企业集

积极型投资战略，是一种典型的投应收账款周转率）。 总部管理费用较低 B.可弥补亏损分析，它不应被当作一种“数字游团的核心，具有资本、资产、产品、资拉动式增长策略。 27 下列内容中，（C.预算控制）不属子公司损失C.总部风险分散 D.戏”。（×） 技术、管理、人才、市场网络、品3 （D.资产周转率）属于预算监控指于预算管理的环节。 总部可自由运营子公司E.便于实4 财务战略与经营战略之间存在“天牌等各方面优势。（√）

标中的财务性关键业绩指标指标。 28 下列内容中，（D.资本成本低）是施分权管理）等优点。 然”互补性，经营上的高风险性也34 在企业集团组织形式的选择中，影4 并购支付方式中，（C. 现金支付方银行贷款融资所具有的特性。 13 企业集团财务风险控制的重点包要求财务上的高杠杆化。（×） 响集团组织结构的最主要因素是

式）是一种最简捷、最迅速的方式，29 下列体系不属于企业集团应构建括（A.资产负债率控制 B.担保控5 从企业集团战略管理角度，任何企公司环境与公司战略。（√） 且最为那些现金拮据的目标公司体系的是（C.财务人员培训体系）。 制 C.表外融资控制 E.财务公司业集团的投资决策权都集中于集35 整体上市就是集团公司将其全部所欢迎。 30 下列属于内源融资方式的是（D.风险控制）。 团总部。(×) 资产证券化的过程。（√ ） 5 并购中，对目标公司价值评估中实计提折旧）。 14 企业集团的存在与发展主流的解6 分权式财务管理体制下，集团大部

际使用的是目标公司的（B.股权价31 在分权式财务管理体制下，集团大释性理论有（B.交易成本理论 E.分的财务决策权下沉在子公司或 值）。 部分的财务决策权下沉在（A.子公资产组合与风险分散理论） 事业部。（√） 6 财务上假定，满足资金缺口的筹资司或事业部）。 15 企业集团战略管理作为一个动态7 根据国资委相关规则，国有企业平案例分析：

方式依次是（A.内部留存、借款和32 在集团治理框架中，最高权力机构过程，主要包括（B.战略分析D.均资本成本率统一为6.5%。（×） 1.简述企业集团的概念及特征。答:企增资）。 是（B.集团股东大会）。 战略选择与评价E.战略实施与控8 公司战略是预算管理的前提、依业集团是指以资源实力雄厚的母公司7 财务业绩是指以（D.财务数据）所33 在金融控股型企业集团中，母公司制）等阶段。 据，预算管理是落实公司战略的工为核心、以资本（产权关系）为纽带、

表达的业绩，涉及对包括偿债能首先是一个（D.金融决策中心）。 16 企业集团总会计师作为企业集团具、手段。（√） 以协同运营为手段、以实现整体价值力、资产周转能力、盈利能力、成34 在企业集团股利分配决策权限的经营团队的重要成员，受国资委或9 股利政策属于集团重大财务决策，最大化为目标的企业群体。与单一企长能力等方面财务指标的评价。 界定中，（C.母公司董事会）负有集团董事会的直接聘任，履行(B. 因此，股利类型、分配比率、支付业组织相比，企业集团具有如下基本8 从企业集团发展历程看，（A.U型拟定集团整体股利政策的职责。 财务管理与监督C.财会内控机制方式等财务决策权都应高度集中特征：（1）产权纽带。企业集团作为

组织结构），主要适用于处于初创35 在企业集团股利分配决策权限的建设 D.企业会计基础管理E.重于集团总部。（√） 一个企业族群，产权是维系其生成与期且规模想对较小或者业务单一界定中，（D.母公司股东大会）负大财务事项监管)等职责。 10 混合型财务总监制的核心定位在发展的纽带。产权体现为一家企业对型企业集团。 责审批股利政策。 17 全面预算中的财务预算包括（B. 决策、管理，而不在于代表总部对另一家企业的资本投入，企业间借此9 从业绩可控性程度可分为（D.经营36 在企业集团组建中，（A.资源优势）现金流预算 C.资产负债表预算E. 子公司进行监督。（×） 形成“投资与被投资”、“投资—控股”

业绩）与管理业绩。 是企业集团发展的根本。 利润表预算）等内容。 11 集团投资战略有两层涵义，一是从关系。产权具有排它性，它衍生或直10 当投资企业直接或通过子公司间37 在企业集团组建中，（B.资本优势）18 审慎性调查可以发现并购交易中导向层面理解，二是从操作层面理接体现为对被投资企业重大决策的表

接地拥有被投资企业20%以上但是企业集团发展的前提。 可能存在的各种风险，如（A.税务解。投资项目财务决策标准是从导决权、收益分配权等等一系列权力。低于50%的表决权资本时，会计意38 在企业集团组建中，（D.管理优势）风险 B.财务方面的风险C.法律向层面理解的内容。（×） 母公司通过对外投资及由此形成的产义的控制权为（C.重大影响）。 是企业集团发展的保障。 风险 D.人力资本风险E.劳资关12 集团整体的非财务业绩主要涉及权关系，维系着企业集团整体运行和11 低杠杆化、杠杆结构长期化的融资39 在投资项目的决策分析过程中，最系风险）等。 战略管理、发展创新、经营决策、发展。（2）多级法人。企业集团是一

战略属于（A.保守型融资战略 ）。 重要同时也是最困难的环节之一19 通过公司价值计量模式可以看出，风险控制、基础管理、人力资源、个多级法人联合体。在企业集团中，12 短期融资券的期限最长不超过（D. 就是评估项目的现金流量。该现金导致公司价值增加的核心变量主行业影响、社会贡献等方面。（√） 母公司作为独立法人，在企业集团组

365）天。发行融资券的企业可在流量是指（D.增量现金流量）。 要有（A.自由现金流量C.加权平13 集团总部在集团预算管理体系中织架构中处于顶端，而企业集团下属上述最长期限内自主确定每期融40 资产负债率，也称负债比率它是企均资本成本（贴现率）E.时间上的具有主导地位，拥有集团预算决策各成员单位，则作为独立法人被分置资券的期限。 业（A.负债总额）与资产总额的比可持续性）。 权。（√） 于集团组织架构的中端或末端，形成 13 对于金融控股型企业集团，母公司率。 20 下列比例是集团公司对成员企业14 交易成本理论认为，“市场”与“企“金字塔”式企业集团组织架构。在

选择何种企业进入企业集团，投资 的持股比例。如果在任何成员企业业”是相同并可相互替代或互补的这里，“级”是指企业集团内部控股级的根本是潜在成员企业的（C.财务多选 里，拥有30%的股权即可成为第一机制。（×） 次或控股链条，它包括：第一级：集业绩表现）。 1 N型组织也称网络型组织，它是继大股东，那么，与集团公司可以母15 经济增加值的核心理念是“资本获团总部（母公司）、第二级：子公司、14 分权式财务管理体制有（D使总部U型、H型、M型之后的一种新型子关系相称的有（C．35% D．51% 得的收益至少要能补偿投资者承第三级：孙公司等。（3）多层控制权。

财务集中精力于战略规划与重大的企业组织模式。其主要特点有（A.E．100% ）。 担的风险”。（√） 企业集团中，母公司对子公司的控制财务决策）的优点。 组织原则分散化 B.密集的横向交21 下列企业（或）公司中，在法律意16 利润留存资本成本情况有显性的权视不同控股比例而分为全资控股、15 集团层面的业绩评价包括：母公司往和沟通 C.较大的灵活性 D.对义上并不属于企业集团成员单位支付成本，但无有机会成本。（×） 绝对控股和相对控股等，而 “会计意

自身业绩评价和（D.集团整体业绩市场的快速反应能力 E.良好的创的有（C.集团参股公司 D。集团协17 利用EVA进行评价，其核心是确定 义上的控制权”与“财务意义的控制评价）。 新环境和独特的创新过程） 作企业） △EVA是否小于零，也就是“当年权”两者的涵义也不尽相同。 16 集团投资战略有两层涵义，一是从2 并购中，对目标公司价值评估模式22 相对单一组织内各部门间的职能EVA-上年EVA”是否小于零，小于2.简述相关多元化企业集团协同效应

导向层面理解，二是从操作层面理中市场比较法的第一步是选择可管理，企业集团战略管理最大特点零则表明公司在创造价值，反之则及经营管理优势的主要表现。答:相关解。下列内容从导向层面理解的是比公司。可比公司一般要求满足（A.就是强调整合管理，它具有（A.相反。（×） 多元化企业集团是指所涉及产业之间（A.企业集团增长速度）。 行业相同B.规模相近 C.财务杠全局性C.高层导向 D.动态性）特18 内、外部资本市场之间的对接与互具有某种相关性的企业集团。“相关17 金融控股型企业集团特别强调母杆相当D.经营风险类似E.具有活征。 补交易，不属于内部资本市场交性”是谋求这类集团竞争优势的根本，

公司的（A.财务功能）。 跃交易）等条件。 23 相关多元化企业集团的“相关性”易。（×） 意味着资源共享性以及由此而产生协18 净资产收益率是企业净利润与净3 不管集团财务管理体制是以集权是谋求这类集团竞争优势的根本，19 企业集团财务能力越强，财务战略同效应与经营管理优势，主要表现为：

资产（账面值）的比率，反映了（B.为主还是以分权为主，在具体到集主要表现为（B.优势转换C.降低导向就可能越激进；财务能力弱，（1）优势转换。将专有技能、生产能股东）的收益能力。 团融资这一重大决策事项时，都应成本D.共享品牌）等方面。 财务战略就越可能稳健保守。（√） 力或者技术由一种经营转到另一种经19 某一行业（或企业）的不良业绩及遵循以下基本原则（A.统一规划 D.24 一般认为，企业集团财务管理体制20 企业集团成立的财务公司，其服务营中去，从而共享优势；（2）降低成

风险能被其他行业（或企业）的良重点决策 E.授权管理） 按其集权化的程度包括有（A.集权对象既可以为企业集团内部成员本。将不同经营业务的相关活动合并好业绩所抵消，使得企业集团总体4 财务公司作为非银行金融机构，其式财务管理体制B.分权式财务管企业服务，也可以向社会提供金融在一起，从而降低成本；（3）共享品业绩处于平稳状态，从而规避风风险大体来自于（A.战略风险B. 理体制D.混合制式财务管理体服务。（×） 牌。新的经营业务借用公司原有业务险。这一属性符合企业集团产生理信用风险D.市场风险 E.操作风制）等类型。 21 企业集团融资决策的核心问题主的品牌与信誉，从而共享资源价值。 论解释的（D资产组合与风险分散险）。 25 与单一企业组织相比，企业集团业要是融资决策权配置。（√） 3.企业集团财务战略的概念及含义。理论）。 5 从投资方向及集团增长速度角度，绩评价具有（A.多层级性B.复杂22 企业集团事业部本身并不具备法答：企业集团财务战略是指为实现企20 企业集团设立财务公司应当具备企业集团投资战略大体包括的类性D. 战略导向性）等特点。 人资格。（×） 业集团整体目标而就财务方面（包括

条件之一，申请前一年，按规定并型（A.扩张型投资战略 B.收缩型26 与金融控股型企业集团相比，产业23 企业集团投资管理体制的核心是投资、融资、集团资金运作等等）所表核算的成员单位资产总额不低投资战略E.稳固发展型投资战型企业集团母公司不仅关注对下合理分配投资决策权。（√） 作的总体部署和安排。在企业集团战于50亿元人民币，净资产率不低略 ）。 属成员单位的股权投资及其收益24 企业集团预算不包括集团下属成略管理中，财务战略既体现为整个企于（B.30%）。 6 短期融资券筹资的缺点是（C.发行实现，而且更为关注（A.企业集团员单位预算。(×) 业集团财务管理风格或者说是财务文21 企业集团设立财务公司应当具备期限短 D.筹资风险大） 整体战略C.产业布局及整合D. 25 企业集团总部有权对母公司绝对化，如财务稳健主义或财务激进主义、

条件之一，申请前一年，按规定并7 短期融资券筹资的优点是（A.节省内部运营与管理协调），以谋求产控股的子公司下达预算目标。(×) 财务管理“数据”化和财务管理“非表核算的成员单位资产总额不低财务成本B.筹资金额较大E.融资业竞争优势。 26 任何一个集团的投资战略及业务数据”化等；也体现为集团总部、集于人民币（D.50）亿元。 成本较低）。 27 预算管理的环节一般包括（B.预算方向选择，都是企业集团战略规划团下属各经营单位等为实现集团战略22 企业集团选择“做大”、“做强”路8 根据集团战略及相应组织架构，企执行C.预算编制D.预算调整E. 的核心。（√） 目标而部署的各种具体财务安排和运

径时，会直接影响预算指标的选业集团管控主要有（A.战略规划型 预算考核）。 27 融资方式大体分为“股权融资”和作策略，包括投资与并购、融资安排择。“做强”导向下，预算指标会B.战略控制型D.财务控制型）基28 预算监控指标中的财务性关键业“内源融资”两类。（×） 与资本结构、财务资源优化配置与整侧重（D.利润总额）。 本模式。 绩指标有（A.收入C.产品单位成28 通过审慎性调查可以在一定程度合、股利政策等等。具体地说，企业23 企业集团战略管理具有长期性，会9 集团多级法人制要求建立多级预本 D.资产周转率）。 上减少并购风险，但并不能消除风集团财务战略包括以下三方面层次

随环境因素的重大改变而进行战算管理组织。多级预算管理组织包29 专业化投资战略的优点主要有（A.险。（√） （含义）：（1）集团财务理念与财务文略调整，表明其具有（A.动态性）括（A.股东大会B.董事会 C.预算有利于在集中的专业做精做细C.29 投入资本总额，它是指投资者（包化。集团财务理念是公司理念、公司的特点。 委员会D.预算工作组 E.各责任有利于在自己擅长的领域创新 D.括有息负债的债权人和股东）投入战略在财务上的体现或反映，它为解24 投入资本报酬率（ROIC）是指在不中心）。 有利于提高管理水平）。 企业的资本总额，计算上它与“投决集团战略中的重大财务问题提供根

考虑子公司负债融资情况下（或者10 集团股东对企业集团整体业绩评 入资本报酬率”所确定的口径不一本性、导向性的价值判断标准或准则。假定为全权益融资），（A.子公司利价主要包括财务业绩和非财务业判断 样。（×） 企业集团发展到一定规模，应有集团润）与其投入资本总额（账面值）绩两方面。下列指标属于财务业绩1 “投入资本总额”是指某一时点对30 以目前对企业集团的认识，“产权”独特的财务理念与管理文化。在财务的比率关系。 的有（A.偿债风险指标 B.经营与企业资产具有利益索取权的各类应成为维系企业集团的纽带。（√） 管理实践中，集团财务理念主要有：25 外部评价标准是指从企业外部取增长指标C.盈利能力指标 E.资投资者（如债权人和股东）为企业31 与单一企业组织相比，集团预算管第一，可持续发展的增长理念；第二，

得的标准，包括（C.行业平均标产运营能力指标）。 所提供的资本总额。（√） 理的构成更为复杂、战略导向与总协同效应最大化的价值理念；第三，

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数据化的管理文化。（2）集团总部财因此，对于巨额并购的交易，现金支部对成员企业融资决策与具体融资过管理定位，企业集团预算由总部自身表）为依据。（3）分部分析侧重“财务战略。集团总部财务战略是在集团付的比率一般都比较低。企业集团取程等，根据“决策权-执行权-监督权”预算、集团下属成员单位预算、集团务—业务”一体化分析。也就说，分战略与财务理念指导下，对企业集团得现金的来源，通常由增资扩股、向三分离的风险控制原则，明确不同管整体预算三方面构成。（1）集团总部部分析不是一种纯粹的“财务数据分整体发展所涉及的重大财务决策和管金融机构借款、发行债券等，也可以理主体的权责。如，集团统一授信由职能预算。集团总部职能预算是指集析”，而是“财务数据剖析”，它要通理政策等所进行的规划与战略部署。通过出售部分原有资产换取现金等。总部财务（或相关部门）统一决策，团总部作为战略管理中心、收益中心、过数据剖析真正找出偏差原因、提出这些重大财务政策与部署主要有：第（2）股票对价方式。采用股票对价方子公司财务部门根据相关规则在授信投资及资金管理中心等，根据其管理纠偏的行动方案，因此，分部财务分一，企业集团整体财务业绩目标及增式，即企业集团通过增发新股换取目额度范围具体办理贷款业务，总部财职责及组织框架所确定的管理预算。析更加符合“财务管理分析”的本意长速度安排、规划；第二，集团内优标公司的股权，这种方式可以避免企务部（或集团结算中心、集团财务公主要包括：第一，总部职能部门的费和内在要求。企业集团财务管理分析先发展产业及其投资规模的规划、预业集团现金的大量流出，从而并购后司）则对子公司信用额度使用情况进用预算。即总部作为管理中心，其各是集团整体分析与分部分析的统一，算；第三，集团投资回报率要求；第能够保持良好的现金支付能力，减少行监督。 职能部门为履行各自职责，根据事权两者缺一不可。 四，集团融资规划；第五，集团财务财务风险。但这种方式可能会稀释企8.简述企业集团财务风险控制的重和有效管理活动等而对即将发生的各12.利用财务报表进行财务管理分析资源优化配置方式与方法；第六，集业集团原有的股权控制结构与每股收点。答：企业集团财务风险控制的重项费用支出进行预算和规划。第二，时应注意的问题。答：在利用财务报团股利政策与规划；第七，集团财务益水平，倘若企业集团原有资本结构点包括资产负债率控制、担保控制、母公司的收益预算。即总部作为权益表进行财务管理分析时，需要注意以管控体系规划；第八，集团财务授权比较脆弱，极易导致企业集团控制权表外融资控制以及财务公司风险控制投资主体，根据总部制定的股利分红下问题：（1）计价属性问题。财务报规划；第九，集团财务人员管理政策的稀释、丧失以致为他人并购。此外，等方面。（1）资产负债率控制。企业政策，以及对各下属成员单位的持股表是基于过去的交易和事项编制而成与规划。（3）子公司（或事业部）财股票支付处理程序复杂，可能会延误集团融资战略的核心是要在追求可持比例及其利润预算等，而确定的集团的，这一属性就决定了：（1）财务报务战略子公司财务战略是对集团总部并购时机，增大并购成本。（3）杠杆续增长的理念下，明确企业融资可以总部分红收益预算，它是总部作为出表具有很强的“记录”功能，但并不财务战略的细化，它是总部财务战略收购方式。杠杆收购（LBO）是指企容忍的负债规模，以避免因过度使用资者对其投资回报进行的预算控制。完全具有预测价值；（2）基于过去交的实施战略与行动计划，主要解决既业集团通过借款的方式购买目标公司杠杆而导致企业集团整体偿债能力下（2）集团下属成员单位预算.集团下易和事项所编制的财务报表，以历史定财务授权范围内的具体财务运行策的股权，取得控制权后，•再以目标公降。企业集团资本结构政策最终体现属成员单位预算是集团下属成员单位成本原则为主要计价基础，这一计价略问题。 司未来创造的现金流量偿付借款。通在资产负债率指标上。企业集团资产作为一独立的法人实体，根据集团战基础下的账面值与公允价值可能背离4.从导向层面分析融资战略的类型及常有两种情况：一是企业集团以目标负债率控制包括两个层面，即：企业略与各自年度经营计划，就其生产经很大；（3）报表只反映能够被确认和特点。答：集团融资战略既要体现集公司的资产为抵押取得贷款购买目标集团整体资产负债率控制和母公司、营活动、财务活动等所编制的预算。计量的经济活动，而对于难以被确认团整体战略，也是体现集团投资战略公司股权；二是由风险资本家或投资子公司层面的资产负债率控制。（2）包括：第一，业务经营预算。如销售和计量的资产要素（如品牌、商誉、对融资战略的影响。从集团融资与财银行先行借给企业集团一笔“过渡性担保控制。企业可能会出于多种原因预算、生产预算、采购预算、成本预营销渠道等无形资产），则被排除在务风险导向看，集团融资战略也可分贷款”去购买目标公司的股权，取得对其他企业提供担保，如母公司为子算、期间费用预算等；第二，资本支外。因此，在进行财务报表分析时，为三种类型：（1）激进型融资战略；（2）控制权后，企业集团再安排目标公司公司提供担保、为集团外的长期客户出预算。它是根据集团统一投资规划不仅要关注报表自身，而且更要关注中庸型融资战略；（3）保守型融资战发行债务或用目标公司未来的现金流提供信用担保等。其中，企业集团（包及经审批的各单位资本支出计划（包公司实际经营活动，从业务和活动中略。（1）激进型融资战略。激进型融量偿付借款。杠杆并购需要目标公司括总部及下属所有成员单位）为集团括新建投资项目、更新改造项目等），去发现问题、验证数据、找出差踞、资战略（负债与权益相比，负债较高）具备如下条件：第一，有较高而稳定外其他单位提供债务担保，如果被担所确定的年度资本支出额预算及其年提出未来行动方案并最终解决问题。意味着：第一，集团整体资本结构中的盈利历史和可预见的未来现金流保单位不能在债务到期时偿还债务，度折旧预算；第三，现金流预算。它（2）报表数据的真实性、可比性问题。“高杠杆化”倾向。一般认为，高杠量；第二，公司的利润与现金流量有则企业集团需要履行偿还债务的连带是根据业务经营预算、资本支出预算基于财务报表的指标分析，其前提是杆即高风险，但同时也潜在意味着高明显的增长潜力；第三，具有良好抵责任，因此，债务担保有可能形成集等所确定的年度经营活动现金流入数据真实、可比。所谓数据真实是指收益。第二，杠杆结构 “短期化”。押价值的固定资产和流动资产；第四，团“或有负债”，从而存在很高的财务量、现金流出量、投资支出等所确定财务报表数据按照会计准则的要求，所谓结构短期化是指短期债务占全部有一支富有经验和稳定的管理队伍风险。为此，集团财务管理要求严格的现金流量预算及融资预算（借款预无偏、公允地反映了当期所发生的所债务总额比例较高的一种结构型态，等。因此，管理层收购中多采用杠杆控制担保事项、控制担保风险。具体算）安排等。第四，财务报表预算。有经济业务和事项，不存在人为操纵其典型表现为“利用短期贷款用于长收购方式。（4）卖方融资方式。卖方包括：建立以总部为权力主体的担保即根据相关预算资料，编制利润预算情形。所谓数据可比是前后各期采用期资产占用”，俗称“短贷长占”或“短融资是指作为并购公司的企业集团暂审批制度、明确界定担保对象和建立表、资产负债表预算及现金流量表预了合理的会计政策且一贯性地利用这贷长投”。激进型融资战略具有低成不向目标公司支付全额价款，而是作反担保制度。（3）财务公司风险管理。算。（3）集团总预算.集团总预算是根些政策，从而使报表数据具有共同的本、高收益、高风险的特点。（2）保为对目标公司所有者的负债，承诺在财务公司作为集团资金管理中心，其据集团战略及环境变化要求等，对企比较口径。如果报表数据不真实、不守型融资战略。与激进型融资战略相未来一定市场内分期、分批支付并购风险大小将在很大程度上影响着集团业集团预算期内利润、资本支出规模、可比，则相关指标计算及分析结果的反，保守型融资战略（负债与权益相价款的方式。这种付款方式，通常用整体的财务风险。因此，除要求对集现金流及融资能力等进行的总体规划意义就不大。为尽可能保证报表数据比，负债较低），在整体资本结构中具于目标公司获利不佳，急于脱手的情团总部及各成员单位进行资产负债率与安排，包括集团利润预算、投资规的真实、可比，人们在分析报表时，有“低杠杆化”、低风险、杠杆结构长况下。在签约时，企业集团还可以向管理外，集团还应加强对财务公司的模预算、现金流量预算等。集团总预一般要求财务报表是经过外部审计师期化的倾向。保守型融资战略，具有目标公司提出按照未来业绩的一定比风险管理，要注意财务公司风险种类算具有双重作用：第一，事先规划作审计后的。 低杠杆化、杠杆结构长期化等特点。率确定并购的价格，并分期付款。这及其风险管理对策。 用。总预算是对企业集团整体的事先13.简述企业集团业绩评价的含义及特（3）中庸型融资战略。这是一种“中样既可以拉近双方在并购价格认定上9.简述预算管理的概念及特征。答：“蓝图”规划，它为集团总部职能部点。答：业绩评价是评价主体（控股间路线”策略。从可持续增长角度，的差距，建立起对目标公司原所有者预算管理是指企业在预测和决策的基门、下属成员单位等所编制“个体”股东或母公司等）依据评价目标，用中间路线也许是可行的战略选择。 的奖励机制，同时又可以使企业集团础上，围绕战略规划，对预算年度内预算，提供了具体财务目标与编制依评价指标方式就评价客体（被评价企5.简述企业集团并购审慎性调查中财避免陷入并购前未曾预料的并购“陷企业各类经济资源和经营行为合理预据，体现企业集团预算期的战略意图、业及其负责人等）的实际业绩对比评务风险的核心问题。答：财务风险是阱”，而且由于减少了并购当时的现金计、测算并进行财务控制和监督的活预期管理要求；第二，事后汇总作用。价标准所进行的业绩评定和考核，旨审慎性调查中需要重点考虑的风险。负担，从而使企业集团在并购后能够动。一般认为预算管理由预算编制、作为集团“个体”预算编制完成后的在通过评价达到改善管理、增强激励财务风险所涉及的核心问题包括：（1）保持正常的运转。此外，这种方式还预算执行、预算调整、预算考核等环合并或汇总，它是对企业集团年度预的目的。业绩评价作为集团管控的重资产质量风险。包括存货、应收账款、可以使企业集团获得税收递延支付的节构成，构成一个“闭环式”的管理算的全面总结。 要一环，既用于战略实施结果评价，固定资产等质量风险。资产质量风险好处。但需要注意的是，作为一种未循环，打破其中任何一个环节，都不11.简述企业集团整体与分部财务管同时也为未来战略修正、调整提供前越大（如应收账款收账风险越高），资来债务的承诺，采用卖方融资方式的可能达到应有的管理效果。预算管理理分析的特征。集团整体财务管理分提。与单一企业组织相比，企业集团产价值越低。（2）资产的权属风险。前提是，企业集团有着良好的资本结具有以下基本特征：（1）战略性。尽析.答：企业集团整体分析着眼于集团业绩评价具有以下特点：（1）多层级这主要涉及账实不符问题，有些资产构和风险承荷能力。上述并购支付方管预算是对年度经营计划的财务表总体的财务健康状况。其基本特征有：性。企业集团由多级法人构成，其控并没有在被并方账面上体现，而在账式各有优劣，可单独使用，也可以组达，但是，年度经营计划确定并不是（1）以集团战略为导向。整体分析侧股结构复杂、控股链条较长，体现在面体现的资产，其权属可能并不清楚合使用。在支付方式的选择上，必须任意性，它以公司战略及其中长期发重于对企业集团战略的实现程度、战业绩评价上呈现出多层级特征。（2）（如资产已抵押给银行、土地没有权审慎地考虑并购价格及不同的支付方展规划为背景。“公司战略—中长期发略实施中的难点及可能存在的问题等战略导向性。不同企业集团、同一集属等），这些都加大了资产的权属不确式对未来资本结构与财务风险的影展规划—年度经营计划—预算”之间进行分析。如企业集团增长分析、总团不同时期、同一集团同一时期内不定性及未来使用风险。（3）债务风险。响。 呈递进关系。公司战略是预算管理的体偿债能力及风险分析等。（2）以合同业务部，因其战略不同，而体现出主要是针对表外负债、或有债务及可7.简述企业集团融资决策权的配置原前提、依据，预算管理是落实公司战并报表为基础。整体分析不以母公司业绩评价体系的差异性（尤其体现在能的担保损失。（4）净资产的权益风则。答：集团融资决策权限的界定取略的工具、手段。（2）机制性。预算报表为基础，而以合并报表为基础，指标体系及指标权重设置上）。评价指险。这主要是指被并企业股东间的权决于集团财务管理体制。但是，不管管理是一种管理机制。具体为：第一，集中分析合并情况下的财务健康状标体系设计对未来管理导向具有诱导益不清、股权质押等问题，它会影响集团财务管理体制是以集权为主还是通过预算指标，明确集团内部各责任况。（3）以提升集团整体价值创造为性。如，集团以“做大”为导向，“营并购交易及所有权过户问题。（5）财以分权为主，在具体到集团融资这一主体的财务责任；第二，通过有效激目标。集团整体分析强调集团总体的业收入”、“市场占有率”等将可能成务收支虚假风险。它主要涉及企业利重大决策事项时，都应遵循以下基本励（如预算编制中的高度参与感、通创值能力，其分析结果主要用于对所为业绩评价的主导指标；反之，集团润表各项目的真实可靠性，它直接影原则：（1）统一规划。统一规划是集过预算考核兑现奖励计划等）促使各属公司的未来管理行动与战略调整，以“做强”为导向，“净利润、净资产响交易定价及权益估值。通过审慎性团总部对集团及各成员企业的融资政责任主体努力履行其责任，并形成自包括子公司股权结构调整、子公司及收益率、营业活动现金利润率（营业调查可以一定程度上减少并购风险，策进行统一部署，并由总部制定统一我约束与自我激励；第三，透过组织其所属资产的重组或产业调整等。这活动现金净流量/营业利润）”等将可能但并不能消除风险。 操作规则等。如：统一融资战略、统的内部治理规则及预算规则，对预算是一种资产组合观下的财务管理分成为业绩评价的主导指标。（3）复杂6.企业并购支付方式的种类有哪些？一规划集团及下属成员企业资本结进行程序化（而非人为化）调整，保析，其目的在于提升集团整体的价值性。相对于单一企业组织，企业集团答：并购支付方式是指并购活动中并构、统一担保与抵押规则、统一“银证预算责任刚性和预算权威等。（3）创造能力。集团分部财务管理分析.企业绩评价更为复杂，这主要因为：第购公司和目标公司之间的交易形式。行等金融机构”并进行集团授信等。全程性。预算是企业业务经营、财务业集团分部是一个相对独立的经营实一，关联交易复杂。企业集团是业务并购支付方式主要包括以下几种。（1）（2）重点决策。重点决策是指对那些收支活动的日常控制标准，同时也是体，它可以体现为子公司、分公司或内部化的产物，尤其是产业型企业集现金支付方式。用现金支付并购价款，与集团战略关系密切、影响重大的融用于业绩评价的主要标杆。预算管理某一事业部。就分部财务管理分析而团。关联交易广泛存在于总部与事业是一种最简捷、最迅速的方式，且最资事项，由集团总部直接决策。这些强调过程控制，同时重视结果考核，言，其基本特征有：（1）分部分析角部或子公司之间、事业部内部各子公为那些现金拮据的目标公司所欢迎。事项主要包括：所有涉及股权融资的这就是预算管理的全程性。在这里，度取决于分部战略定位。分部作为企司之间，关联交易业务及其关联交易但是对于大宗的并购交易，采用现金事项；所有涉及发行公司债券（含可过程控制可能比结果考核更重要。（4）业集团整体的一个有机组成部分，它定价的复杂性，使得集团内部“业绩支付方式，无疑会给主并企业集团造转换债券）的事项；所有单笔金额超全员性。预算管理离不开组织内部每可能是独立的投资中心，但更可能是切分”存在不确定性、甚至利益冲突。成巨大的现金压力，甚至无法承受。过总部规定额度的借款或项目融资的个人的高度参与。“参与”有助于组织一个在集团总体战略部署下的运营中如何避免集团总部与子公司、子公司短期内大量的现金支付还会引起并购事项；所有外汇借款筹资；所有超过上下的战略沟通、增强个人对组织的心，即独立子公司或战略经营单位与子公司之间因关联交易存在所引起公司的流动性问题，而如果寻求外部总部规定资产负债率上限以外的借款认同感和归属感，且有助于增强个人（SBU）。作为战略经营单位，其财务的经营不确定、各经营主体间的利益融资，又会受到公司融资能力闲置。融资事项；总部认为必要的且对集团的预算责任意识和自律性。 管理分析重点更侧于资产运营效率和冲突等，既是集团业务管理的难点，同时依据国外税法，如果目标公司接整体风险产生较大影响的其他筹资事10.简述企业集团的预算构成。答：根效果，而不在于战略决策有效性本身。同时也是集团业绩评价尤其是在进行受的是现金价款，必须交纳所得税。项。（3）授权管理。授权管理是指总据企业集团多级法人特点及集团总部（2）分部分析以单一报表（或分部报业绩“切分”时需要考虑的难点。第

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