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钢铁企业财务成本对标管理体系的构建及实施
作者：贾楠
来源：《财经界·下旬刊》2019年第06期
摘 要：做好财务成本对标管理，控制企业生产成本对钢铁企业至关重要，本文在对成本管理内涵进行阐述基础上，对钢铁企业财务成本对标管理体系构建实施的关键点进行了重点分析。
关键词：财务成本 ;成本对标管理 ;管理体系构建 一、成本对标管理内涵
成本对标管理指的是在先进科学对象标杆指引下，对标杆进行精准分析，对标杆精髓进行学习，对管理环节进行细化，在卓越绩效评价下，通过对标管理提高管理效率、效果。对于钢铁企业财务成本对标管理来说就是要借助对标手段，构建管理体系，在行业中打造成本竞争优势，并基于对标，找出企业在各个工序技术指标上的差距，分析差距原因，从而找到降低企业财务成本的主要措施与途径。
二、钢铁企业财务成本对标管理体系构建实施的关键点 （一）选定对标对象，组建对标数据库
对标对象主要有标杆单位与对标指标，标杆单位可选定先进钢铁企业，以这些先进单位为标杆。对标指标主要为企业内部各工序同标杆单位间的差异，并在对比下，建立出同行业间在同指标下的数据库，并建立企业工序的最佳实践指标数据库，下发《三年成本削减方案》，明确企业成本管控的总体目标。
（二）下移工作中心，分解对标目标
改变传统对标做法，将原先只对成本差距进行简单分析的做法转变为专业部门指导下全员参与的长效对标体制。
下移工作中心，分解对标目标。将成本控制纵向指标层层分解，将具体控制指标落实到个人，层层分级控制，做到全员参与。横向控制指标进行量化分解，将本企业工序最好水平、标杆单位及行业先进水平当作对标控制目标。
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建立并健全对标组织保障体系。将对标工作当作企业工作重点，成立专门对标管理小组，并在管理小组下设立采购、营销、设备、生产等几个专项小组，明确各个小组对标职责，调动企业对标积极性，实现对标重心下移，以在对标中实现全员参与。 （三）拓宽对标渠道，实现内外对标
以往钢铁企业对标主要参考钢协资料，数据信息及时性差，口径难以核实，对标管理体系建立之后，同对标单位建立对标渠道，对标视角大大拓宽。对标体系成立后，可实现如下视角、渠道下的对标：企业内部不同产线对标。企业内部不同产线间实现了对标，企业内部指标得到了有效提升。企业不同班组间对标。通过成本体系上每日调度信息及各班组经济技术指标完成情况，促进了不同班组间的对标。行业对标。同对标单位间进行广泛成本对标，并对成本项目逐个分析，分析数据肯后的问题，找到本企业同对标单位间的差距，从工艺、技术还有管理几个方面进行整改，最大限度缩小行业间对标的差距。 （四）延伸对标流程，降低业务成本
对标中不仅需对财务数据对标，还需对产品技术、产品设备、产品质量等进行全流程对标。例如在对成材率对标时，需从产户品结构、生产工艺、产品质量导方面进行对标，从对标各个方面分析差距原因。此外，要对企业管理理念及思路进行对标，针对成本差距分析管理上的漏洞，如对标数据差距比较大需考虑改变企业的管理理念及管理模式。 （五）严格对标监管，常态化对标分析
企业需对成本对标加强管理，对对标需进行常态化制度化分析，对标需日监控、周清理、月分析、季评比，形成完整体系，对对标过程严格管理，在全企业形成严抓紧管的良好氛围， ;让对标成为企业一种良好习惯。
企业每日上班时需对所布置的降成本指標上墙明确，下班前对主要指标的完成情况进行更新。每周对对标指标完成情况清理检查，分析对标体系所存在的不足，制定有力措施，持续改进。每月召开成本分析会，在会上针对工序、采购价格、设备维保等项目对标情况专项分析，议定交办事项;每个季度对降成本中所存在的问题进行总结，对班组降成本情况进行评比，杜绝被动应付，落实整改结果，让成本管理工作切实实现规范化、标准化、常态化。 三、结束语
钢铁企业只有按照上述关键步骤，构建财务成本对标管理体系，并严格对标监管，才能让成本管理工作真正实现规范化、标准化、常态化，才能让企业突破自我，才能让企业成本削减工作达到扎实推进，为企业最大限度降低成本。 参考文献：
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[1]朱雅青.钢铁企业推进管理会计体系建设的途径研究论述[J].知识经济，2018. [2]李志芳，赵峰.钢铁企业成本管理优化探讨[J].冶金经济与管理，2017.
本文来源：https://www.wddqxz.cn/f132b24ce718964bcf84b9d528ea81c758f52e83.html
2022-12-25
