精益管理理论

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网上很多网友谈论精细化管理。实际上精细化管理本身定义就不够准确，精细化管理是来源于日本的精益生产管理理论，“精益生产管理”是生产流程模式，源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到彻底降低成本的目的。它极大地促进了日本工业的飞速发展，并已成为一部国际通用的企业教科书，被称为“改造世界的机器”。而精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。所以，准确地说应该称为精益管理。

精益生产管理进入我国的时间至少也已有20年时间了，我们企业在推行精益生产的时候，不是吸收精益生产管理理论精华，而是习惯于拿来主义，将管理中的一些手段、方法片面照搬，诸如看板、流、PULL管理等等概念满天飞，实际上没有真正把握精益生产管理的实质，所以，精益管理在我国还鲜有成功案例。以著名的华晨公司为例，自1992年沈阳金杯与日本丰田开始技术引进合作开始，就全面开始了学习丰田公司的精益生产管理。在历经8年的挫折后，华晨金杯工业工程处负责人徐春感慨说：“通过对过去八年的反思，我们清醒认识到精益生产是一种思想。要实现精益生产，不是照搬精益生产管理里面的条条框框就能够办到的”。

精益管理是围绕着最大限度利用公司的员工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。既然是一个哲学体系，那么精益管理首先就是一种思想，一种文化。精益生产的发明者大野耐一强调“实行丰田生产方式是一次思想革命”（小日本的话难免有王婆卖瓜的成分，不过这句话而言对中国人却是很适合的。我一直喜欢拿中国的百日维新和日本明治维新作对比，两者的区别就在于百日维新没有真正触及到中国人的思想，维新在中国只是改良，而在日本人却是革命。所以我很佩服谭嗣同，因为只有他才认识到需要革命的），所以要推行精益管理，必须首先要从员工思想上要确立精细管理的概念。企业管理的的载体是什么？是人，是企业员工。如果在员工的头脑中没有精细管理的理念，又靠什么去实现精细化管理呢。而贯彻精益管理思想必须要“从上而下”。中国人习惯于“上行下效”，如果企业管理层尚未树立精益管理思想，遑论普通员工呢？华晨的总裁每周到车间进行例行点检也许看来有些形式主义，不过在推广精管理管理思想的初期，我认为这种表率作用还是必须的。既然张瑞敏能够以一把榔头砸出海尔产品的质量，那同样刘志刚的亲身点检也会在员工心中播下精益管理的种子。

精益管理的目标是要实现扁平化管理，而实现扁平化管理的基础是必须要有一个清晰、明确的管理流程。扁平化意味着要有充分的授权。

精细化管理要形成系统的、严格的制度。严格的制度是精细管理得以实现的保证。精细化管理与执行力相辅相成的关系。楼上谈到更多的是是制度细节上的问题，事实上这不是精益管理理论讨论的范畴，因为这是企业员工作为职业人起码应该具备的素质。不过很不幸的是在我们国家，企业制度的执行很难成为员工的自觉行为。



这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。


精益管理理论与传统理论区别

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