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浙江联通人力资源管理调查问卷 北京和君创业培训发展有限公司
浙江联通中高层访谈录
日期：04.2.25～3. 地点：浙江联通省公司 部门：省公司各部门 访谈内容：
战略一致性问题
（1） 您清楚公司的战略目标吗？
联通是一级法人，省公司的目标是围绕总部目标的。 （1） 成为世界一流电信运营商：与国外同行比较，寻找差距。
（2） 进入世界500强，企业规模100亿美元，今年目标825亿人民币。响应朱
鎔基总理指示，要与中国移动、网通、铁通等旗鼓相当、各具特色，市场份额20％以上，目前排第四，很快会成为第三，力争达到25％。“做大、做强、做优”，提高服务水平、网络建设水平……
（3） 加强业务融合、信息化建设，业务统一筹划。目前主要用户是低收入人群，
学生、打工者等。如何进入商务客户、集团客户，是将来的发展方向。 （4） 小灵通对联通影响不大：联通用户目前2000多万，小灵通只有300多万，
而且浙江市场对小灵通不太认同。
（5） 互联互通：电信运营商之间的业务，争取别人已经有的客户，如ip、193
业务是在电信的固定用户上的，电信就可能阻挠联通。所以，需要分析联通网络业务量是否充分、流量分析，对方是否作假，话务费用结算等。 （6） 基础网络建设：光缆、微波传输，干线传输等。例如，停电时，解决手机
信号问题。
浙江公司是根据总公司的战略目标：在1～2年内尽快形成竞争力，做强做优，旗鼓相当，差异经营，坚持移动业务发展的目标，CDMA为发展重点，GSM挖潜优化，为3G业务的开展积累准备，争取实现市场占有率达到30％的竞争格局。计划部门为配合公司战略目标的实现，促进网络建设的有序进行，并积极牵头相关商务与推进工作。
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要求和移动旗鼓相当，各具特色，而且浙江要率先实现，在2年内实现此目标。但是何谓旗鼓相当，此目标难以判断，企划部在将目标具体化。 总公司的战略就是要以移动为主，综合发展，效益领先，做强做优。浙江作为一个经济发展较好的地区，就是要做好排头兵的作用。我认为公司未来发展的决定因素就在于人才的竞争，无论是移动还是联通都是十分紧迫的。 其实目前浙江联通公司的战略问题并不是十分清晰，确切的说，做过战略规划，但没有具体的落实方法，最后流与形式。这里的主要问题在于员工行为习惯，这又与企业文化有关系了。企业规划部虽然有一个战略规划功能，但这部分工作基本没有展开。
人力资源制度方面问题
（2） 你如何理解浙江联通的企业文化？
我们浙江联通的人员来自多方面的渠道，员工有原来电信的、政府的、地方
的、海外的、军人，浙江联通融合了许多文化，现在的创新、诚信等都是这些文化融合的体现。
员工积极性很高，吃苦耐劳，公司文化氛围好，成长性好，创新性强。 但是，执行力薄弱，因为一直强调把市场做大、做强，子公司有完成指标的
压力，只要市场份额、收入上去了，就可以“一荣具荣”“一兴遮百丑”，其他指标就可以忽略了，所以，一些政策难以在子公司落实。
执行文化是我们去年提出的，是为了解决企业执行力的问题，我对目前企业
的执行能力倍感焦急。但问题是如何将执行文化落地，我的想法是软着陆，结合干部思想的朴素性，通过效能管理，改变工作思想、行为模式，我们现在要求每个地市都要建立一个办事中心，对每件事情要求当天有回复，以贯彻执行力。
但执行文化不是简单能否执行的问题。企业员工有多种人性，有张扬的，有封闭的，根据特征，提出共性，将同质化的分离出来，向一个方向努力。思想上没问题，行动上要推动，而我们很多工作常常是无限制协调，执行不下去，与公司要求有很大差距。这需要我们要搭建一个绩效考评体系，不求完美，只要能指引员工知道什么是该做的，什么不是应该做的，在思想上进行统一。
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因此，我在招聘员工的时候，一般很多人会问，公司待遇如何，而我主要想知道，你的发展思路是什么？感觉来联通是否有价值，来了后，该如何做，才能实现自己的价值，如何与企业共同分享企业价值观，人生观，利益观。 执行文化领导起到的标竿和榜样作用是很重要的，需要领导具备一定的素质。
我主要是通过几个方面来推动的，环环相扣。
首先是信息化通道的完善，快速响应，要有载体通道存在，这是打造执行文化的基础。
第二，建立领导承诺制，要求领导对事情的决策过程一定要认真、仔细、周密。不能上面生病，下面吃药。
第三，建立领导的目标管理责任体系。细化到年度计划、月计划的完成状况。
第四，通过适当的授权，加强基层的执行能力。
第五，完善信息化快速相应系统，一方面要建立信息通道的载体，一方面加强有利于实施的制度建设，这方面的工作我们已经在着手做了。
第六，要求建立办事中心，以提高解决问题的效率，要求每件事情当天有反馈。注重效能管理。并通过督促督办作用来推动执行的有效性，注重效率，注意效果。
第七，强调民主建设，增强透明度，让员工参与决策中，减少顾虑和担忧，让员工真正理解，这是推动执行文化的关键。
公司文化不是“贴”出来的，而是在历史的基础上形成后提炼出来的，并逐
步完善的。我们公司虽然也做过企业文化的工作，但没有落实到具体的行为文化，没有提炼出明确健康的企业文化，因此对员工的价值观和行为的影响就不易统一。目前的员工行为习惯主要受大部分员工传帮带的影响。作为一个新公司，整个公司的敬业精神还是很好的，员工的工作激情和干劲也比较足。
但由于企业目前战略规划工作的不到位，企业的发展显的不够有序。公司内部流传的一句话：计划没有变化快，变化没有电话快。企业对竞争环境变化研究不够，对未来方向的分析把握能力差。
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（3） 您认为人力资源工作应该在那些方面改进最大？
定编、激励制度、奖励制度等。关键是形成了把合适的人放在合适的岗位上
的文化。
人力资源规划问题
（4） 您对公司的组织设臵的看法？
全省的机构名称不统一，上下交叉对应，有的按工程维护分，有的分为专门
的移动建设与移动维护。
地市级公司的计划职能比较分散，一部分是在计财部里体现，有些是在行政
部门等其他部门，但由于专业统计人员的缺乏，因此很多都是其他部门人员兼职，总之，地市级计划统计工作由于不集中，因此也给我们省公司管理带来不便。
我现在采取的是矩阵式组织框架。扁平化的项目化管理，让各单位协同工作，
提升人的感性认识，锻炼队伍，不是简单的增人，思想观念更新，更全面， 现在公司的部门分为1类和2类部门，职能性部门都是2类，生产研发属于2类，建立这套机制是基于两个原则，即职能部门向一线科研生产部门倾斜，省公司向地市倾斜，这主要是根据工作的复杂程度和承担的责任来分类的，一般一线员工压力大，可替代性小，因此我们将公司部门分成了两类。
（5） 您是如何看待定岗定编问题的？
定岗定编以前做过，地市分公司有定岗，根据各部门工作内容、工作强度等
定编，相应确定公司岗位，但倾向于一、二线员工定编，行政类不好定，有的行政岗位要求素质高的人员，工作量也大，人员定岗难。
定岗定编也与公司发展阶段有关，例如，公司发展初期，建设工作重要，就
需要大量建设人员，后来维护工作重要，建设人员就会减少，维护人员增加，同时，开拓市场工作重要，需要大量市场人员等。这样定岗定编也是动态发展的，不能僵化。
技术进步引起业务量大幅增加，而人员反而减少了。
具体人数难定。
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原先的定编不科学，制订的本本只能做参考。我自己对定编心里有数。以前
的定编标准就没执行过，去年年底那个，有的考虑周到，有的不周到，有借鉴作用，但按照它那个计算方法，我这个部门应该加人，但实际上没有。以前那个是按照平均数算的。我觉得我部门人少，如果增加人可以做的更好。现在，计划要求省，市场要求快，中间的维护建设就容易被忽视。 我们部门按要求需要达到预期设定的工作期望，我们目前还无法满足，很多
工作 应该涉及的都无法开展，只能应付当前工作要求，至于工作量如何与员工数量匹配，我们还无法确定下来。人手不足，很多工作不能很有效的展开，一个人负责一部分工作，很多工作只能就眼前的事情进行解决，无法做一些长远规划的事情，我也一直向分管老总要求增员，但具体需要多少人才能很好的完成工作负荷，我也不能确认。
我现在部门员工的工作都是交叉的，不可能完全界定工作范围，否则一人休
假了，别人怎么办？所以我总让至少2人同时会一件工作，这样两个人可以轮换。我觉得不好定编，定编需要根据环境、公司发展而定，我想成熟公司才能定编，或者有些部门，如办公室、党群、人力资源部等，可以定编，其他的不好定。例如ip负责人，如果这部分业务萎缩了，这部分人怎么办？而且受技术进步的影响，有时业务扩大100％，人员只增加20％。此外，还有周期性用人，等等。
所需人员与所配的人员数量、质量差距都比较大。现在都是在实践中学习进
步，没人传帮带，队伍比较年轻，如果没有出现新问题，员工就可以处理，如果有新问题，员工就不知道怎么做了。例如停电了，蓄电池如何保持，年轻员工没有经验，就不知道如何处理。
可以按设备定员，按比例定员。我没见过公司的定编制度，按那个标准配，
需要很多人。技术进步快，很多指标都滞后了。ERP没有省人，还增人了——电子流走一遍，人再签一次。很多软件不符合中国国情，削足适履，现在公司没有做业务流程，只做了财务流程。
企业经过管理体系的成熟，现在已经基本形成了一定的“能上能下，能高能
低，能进能出”体制。对“能进能出”我比较慎重，一般我不轻易将员工推出企业，我认为这本身是一种对社会不负责任的表现，况且这也不是企业的
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本意，我的理念就是只要员工没有做违法的事情，而只是违反了公司的管理制度，一般我们都是要给员工一个机会的。只要他还愿意留在公司，开除但可以留用，通过其他用工方式来解决。因为处理一个人要适度，否则影响会很大，因为对企业是一个员工的问题，但对员工本人来说可能就是一个家庭问题，这样对其本人和家庭会造成很大的影响。但这种退出设计不是保险系数，而是人性化的一种考虑。
我对能上能下也有一些忧虑：关键是需要评价系统设计要合理，科学。“高、低、上、下、进、出都有一个标准，定量和定性的标准，还要有一定的灵活性，来确定员工价值，而且一定要透明，这样员工也能知道自己在企业中的真正价值。这里要做到双方信息要对称，通过有序的规则来执行，否则会错位。
我认为应该了解全国同行业公司的情况来作为参考，根据不同的业务量来综
合考虑，如工作饱和度，当然也要动态的结合企业发展。我认为要坚持以下两个原则：第一，向一线员工倾斜；第二，向技术人员倾斜，第三，向市场部门倾斜。鼓励员工一岗多能，一人多岗。市场部门应该选择一些有技术背景的人担任。技术部门也要有市场观念。
绩效考核问题
（6） 您对现行的公司考核办法有何看法？
公司在淘汰机制方面做的也很少，公司并没有建立一套切实可行的“能上能下”、“能进能出”、“能高能低”制度。而解决这些问题，我认为考核应该尽量向量化，制度化和规范化方向努力，而这些考核体系还应具有很强的可操作性。
我认为现行的考核并没有体现科学与公平性，具体如奖金的分配方式上，公司现行的奖金分配是建立在全公司整体业绩上，以及员工的基本工资基础上，而与工作量是不想匹配。
指标很多，经营指标、基础网络指标、互联互通率指标等等。而且有与下属一起承担的指标，下属考核指标的完成情况会影响到我的考核分数。下属每两个月考一次，我负责打分，人力资源部根据考核分数计算奖金。目前联通的薪酬等级已经摆脱了国家老的行政等级。
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我认为公司的考核体系不够完整和科学，具体我认为可以有以下三个部分：第一，考核结果对我们不是完全公开的，只在综合评分上可以了解到自己的相对名次，而且没有绩效评估后的反馈，绩效的好坏与高低只在一个总分的相对高低上，奖金也是保密的，没有透明度，我们往往不知道绩效高与低的具体问题与原因是什么，甚至绩效的好与不好的区别与差距到底在哪里；第二，考核缺乏量化指标和科学公平的衡量标准，如对“德”的考核，到底“德”对每个部门与每个人的定义是什么？与什么因素有关？这些都不清晰；第三，由于这种考核标准与量化指标的含糊和不够细化，导致的我们对绩效差距的认识自然也无从谈起，因此更谈不上如何促进绩效改进的指导了。 一定要体现公平原则，相对公平的激励机制，绩效考核制度也可以有效的减少外部因素的影响力。
（7） 公司对您（部门）是如何考核的？
我的考核是按照公司中层干部方式考核。至于我们部门因为工作目标没有明
确的衡量方式，很难量化，在实际工作操作中，我们也有一些简单的量化指标，如一些关键的事件。
考核指标有营业指标（收入、利润等），占70％，管理考核指标（维护、网
络维护运行等），占30％。计划部牵头与市场、财务部讨论明年计划，财务部下达指标。数据统计通过信息系统部、财务报表统计，每天都有数据统计信息。年考核最重要，月度考核难免偏颇，如上半年业绩不好，下半年好等。考核指标都是按年度下的，奖金一部分也是留到年底发的。
对我和部门的考核重要是根据经营指标，如全省的业务收入（包括移动业务、
数据业务等），利润，全省集团用户发展的完成率，高端用户（连续3个月话费超过300元）的离网率、欠费率，客户满意度等，奖金是两个月发放一次。我们的考核按公司中层干部方法考核，但是人力资源部对考核结果是不公开的，很少有反馈。
公司对中层干部的考核基本是相似的，主要有分管副总负责，年度考核时候
是通过领导小组民主测评打分，除了公司经营业绩和本部门的一些工作指标外，还有一些道德、态度类等软性指标。
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因为我们这个部门的工作特点就是繁、杂但是技术要求还很高，所以我们部
门对员工进行绩效评价时强调人性化和制度化相结合，绩效管理是落实到奖金分配上的，我们部门对每个员工都有一个评价分数的。评价分数由3部分组成，员工自评占20%，部门经理评议占48%，副经理评议占32%。评价标准是工作效率、工作量、工作纪律等几项。在此基础上正副经理各有10分的加减分的权利，加减分的标准主要是考核是否有被服务单元、其他部门的表扬或投诉，重大事故另行处理。年终评价的时候也就是评先进，我们部门内采取的是无记名互相打分的方式，打分的项目有几条，基本都是定性的，凭感觉的成分还是多一些。另外，每年还有一个专家评定活动，主要是对市场和技术部门，评省级专家、市级专家，不过公司有要求，专家必须首先是优秀，这也有些难度。
对部门的考核每两个月通过奖金体现一次，有一个分数，一般都是自己去问，
有的时候有个信封上面也会写上，但是至于分数为什么扣，部门在公司处在什么位臵都不清楚，也不好问。中层干部每两个月有一个自评表，包括工作主动性、专业技术能力、领导能力等几项，然后分管副总要签字，签字后交给人力资源部，最后由人力资源部怎么评价不是很清楚。年终的时候，中层干部要在员工大会上述职，总经理、分管的副总、地市分公司总经理都要打分，最后会有一个反馈，反馈分为优秀、称职、不称职几类。
计划部的考核主要依据是省公司的经营业绩，大约有10～20个考核指标。 我们公司的整个考核分为以下几个部分，一部分主要是经营指标，这是考核
的主要方面，占的比重较大，另一部分就是民主测评，还有一些各职能部门的指标，如我们监察处、党政部门等指标。
我们主要参加一些中层干部的考核，如对领导年度述职报告的民主测评，我
作为领导考核小组成员参与打分，每2月进行一次考核，年底有一次年度考核。这是我们企业的监督部门与地方政府单纯的纪律监督有所不同。 考核体系大致分为4个层次：优，称职，一般称职，不称职。考核规定优必
须占到20％左右。其他没有硬性规定。
总部下指标，人力资源部考核，依据财务数据。我赞成年终考核，月度考核
不合适。
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目前公司形成了一整套的绩效考核办法。年度采用业绩管理，员工进行年终
述职。年终考核采用上级评、同级评、下级评相结合的方式。平时考核每月进行，去年两个月为周期。但是考核的指标不是特别清楚。
（8） 您如何考核你部门员工的绩效的？你是如何帮助、指导下属员工提高工作
绩效的？
对下属员工按照三个方面来考核：第一，目标任务完成状况，第二，关键事
情完成状况，第三，工作量。
我们内部的评估是比较简单的，基本是凭印象，两月一次的考核主要是根据
我和副经理沟通后，对员工的工作表现来为员工打分，年底的年度考核也大致如此，但也要经过民主测评，按公司规定，优秀员工占到20％。员工之间奖金有差距，但并不大，基本比较平稳。
对我们部门内员工的考核原来是有一套办法的，但实际操作中也并没有仔细
执行。我们一般是不按照人力资源部的办法分配奖金的，而是按实际工作业绩来决定分配方案。一般分为两个方面，即员工自我评分，经理的评分，由于我们是生产部门还是有许多量化指标的，如业务拓展组，客户发展数量就是一个最直接的考核指标。我们的考核标准是根据每天员工的工作日志，来了解员工的工作完成状况。
我们对下属地市公司的考核去年有两项进入了全省绩效考核系统：计划完成
数和大客户满意度。
今年计划对指标进行细化的量化，因为毕竟有指标压力不一样，除全省类用
户数量、业务收入、客服效果等经营指标外， 还要有定性的指标，如工作责任心，态度、积极性等。指标的下达主要根据市场部的历史数据。 从4个方面考核，工作效果、业绩、合作等，员工自己先打分，分管的副经
理再打分，最后我权衡二者，决定分数。
公司目前是粗放型管理，简单说就是粗糙型管理。考核具体指标自己定。 部门考核指标与奖金挂钩，发奖金有个系数，但差距太大，我觉得大家都一起工作的，差这么多不合适。我就把差距缩小了，最高与最低差30％左右。考核打分时会根据岗位高低给分，职位高的分数高点，职位低的分数低点。
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现在规定岗位职责，要求工作与岗位挂钩，但这要看氛围，领导的支持力度。地市公司的考核流程很清楚，但数据逻辑不清晰。工作内容中哪个是关键因素，哪里最容易出问题等等，没有明确。
总公司对我们的考核属于粗放型，例如扣分项，我不明白为什么扣分，也没有人告诉我为什么。考核项目的变化、扣分方法，都没有人通知我们，我觉得考核就没起到改善业绩的作用。
考核指标设定的时候，是网络建设重要还是客户数量重要？如果我们都去发展客户，不去建设网络，工作能进行吗？
总部、市场需求决定我部门的工作，但计划常变化。指标由我们分解下去，管理、指导、协调、监督地市公司，费用、进度、技术方案由我们控制。大项目以我们为主。
目前问题很多，实际与理论不一样，例如，验收程序与我以前做的就不一样，需要跨部门指挥，又没有明确的标准严格要求必须什么时间做什么事情，结果，领导重视的时候，就赶快做，最后才验收设备，有问题了，才发现原来的负责人已经调走了，或者离开联通了。我认为验收一定要有交出方和接受方，并在档案室备案，再由牵头人去验证档案正确与否。
我对下属员工的考核是与公司划定的标准不同，不以主管，高级主管为依据，主要视工作量大小与工作完成情况作为主要依据，日常操作的时候基本上是凭印象，结合分配任务对应的指标完成情况来确定，一般差别不是很大。 内部考核主要是按照工作完成状况来制定的，由于计划部门工作的特殊性，日常工作量不易确定，一般依据员工工作完成的程度，按减项来确定考核分数，完不成就扣分。计划部依据工作范围分为三个小组，奖金分配不按照职务划分，而是以小组或者团队工作完成状况作为考核标准。年终的优秀员工测评也不与这个奖金数挂钩，因为省公司对待这20％的优秀员工有一个单独的奖励。
公司人力资源部门的考核只及于部门副经理以上职位，其他员工由部门内部考核。包括薪酬奖励办法。奖金分配也是基于这个基本工资体系，人力资源部根据部门的级别为每个部门合出一个总的奖金数，然后部门内部再根据这个奖金总 额进行合理分配，这个分配办法基本由部门领导来根据员工工作表
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现安排。这个数额一般没有太大变化。
我们部门因为是一个职能部门，人员也比较少，因此考核也很简单，2月一次的考核就是简单给一个评价，年度考核也就是内部民主测评后上报给主管领导批示就可以了，基本比较简单。当然也有一个强制的20％的优等。 员工相互打分，然后经理打分，再根据岗位系数，算总分。系数相差不大，10％左右。奖金是按照奖金包的形式发给部门，部门根据奖金总数、个人分数算出个人奖金。考核内容4部分：工作能力、工作绩效、工作实际、工作合作，但指标比较宽泛。
总部下达指标给移动，移动提出要求，我们配合完成工作，建设工作由分公
司负责，我们指导考核。计划部管处室，我们负责工程实体。竣工结算由计划部负责。部门评价指标没有量化，总部有部分量化指标，如断业务指标、接入网方面的投诉指标等，以及年底的运营维护指标。考核指标体现在打分上，但与奖金挂钩不紧。考核指标量化的少，所以没有出大问题时，奖金变化不大。但是，科学的考核指标很难设计，最后还是要根据我的映象给大家打分。员工的计划性不强，不正规，但应付正常工作没问题。部门奖金数额多少，为什么发这么多，我不清楚原因。下属奖金比较平均，人力资源部没有通知原因，只给最后的结果。
双重考核，上下都考，上面占80％，下面占20％，1年考核1次。薪酬与考
核：去年没有挂钩，今年可能要挂钩；目前还在磨合，探索。员工个人考核方法：个人素质占30％，工作内容占70％；90分以上优秀，70～90良好，60～69称职，60以下不称职；2月考核一次，发一次奖金。外派员工薪酬按照当地标准发，然后到总部报帐。给奖金包，由部门经理分配。
75个亿的指标主要有市场部承担，移动业务是60个亿。各种部门职责不同，
所承担各指标的分值也不同。市场部奖金拿的多与少，是企业价值导向的问题。固定工资：浮动工资＝50％：50％，目前差不多。
对员工考核目前我主要采用任务完成情况来进行考核。月度有工作重点，周
工作重点。员工完成这些工作是否超时，如果有超时就扣分，也就是采用减分项的考核方法。每个人都有考核要求。
我们副总以上级别的人由总部来考核，主要是根据整个省公司业绩状况来设
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定基数确定绩效激励。公司目前的考核体系还是定性的比较多，比较主观，定量的比较少，缺少一个科学的定量评估体系。
对员工的激励方面，我们的原则是主动追求，有序增加，根据企业发展和员
工发展情况，及时体现员工贡献，帮助员工主动实现，但也要适当有序。规划为计划提供有效性。
培训开发问题
（9） 公司目前都为员工开展了那些方面的培训，你对公司的培训有什么看法？ 应该说近年来，公司很重视培训。我们部门的培训是每年组织一些报社、出
版社的主编等专家来讲课，还有每年都组织一次上岗培训，当然通过提供一些工作锻炼也是一种提高的方式。
我们有培训计划，主要是一些与业务技能比较相关的培训，其他知识类比较
少。
公司现在有不少管理培训、业务培训。例如，我们投资几十亿买设备，然后
厂家就会赠送培训名额，国内的、国外的都有，另外，各分公司也可以把基础好的人送去国外同行公司工作一段时间。
我们每年的培训主要是对地市级下属对口业务部门的培训，涉及的主要是技
术，政策法规、以及一些具体的业务技能培训，其他方面培训基本没有，不过前几天有个分公司告诉我，他们开展了一次管理方面的培训。至于我们部门自己的培训主要是由总部组织的，一年一次左右。有时候我们也从其他部门争取参加一些与我们工作业务有关的培训，但也比较少，我们本部门的工作一人负责一项，有时候也没有时间来参加培训。
以往的培训基本都是集中在专业领域，因为计划部门的工作如统计、项目管
理以及招投标对人员知识和素质要求比较高，因此这方面的培训还是比较需要的，希望能迅速提升员工专业技能。
根据我们的工作职责，我们一般主要进行的业务技能培训比较多些。一般我
们都是集中组织包括地市监察人员一起到市纪检委培训中心进行统一培训。 至于我的培训可能多些，包括知识更新类的，专业类的，有的是总公司组织
的，有些是省市里组织的，还有我们浙江联通自己组织的。
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目前客服中心主要进行基础培训。在培训结束、员工上岗后，我们会采取抽
查的方式。每天都抽查其服务态度、业务知识等方面。管理人员的培训目前主要是采用外部咨询公司的方式进行。呼叫中心有时候请第三方进行技巧培训，比如电话营销技巧等。还有参加公司的新业务培训。但是总体感觉上，培训没有形成系统，但是我们一直在摸索。
员工职业发展问题
（10）您是如何看待公司目前对员工的职业发展规划的？
目前公司组织已经趋于膨胀，除了经理与副经理是实职外，以前曾有个资深
经理的级别，但很快就放弃了，至于其他主办，主管和高级主管的晋升也不是很清晰的，即什么时候什么人应该晋升，标准并不清楚，虽然企业提出了不同的员工职业发展通道，但目前仍然没有体现出来。我认为应该将人才按业务范围如管理类、技术类等分几个类别、层次，开通多个人才晋升通道，来实现员工职业发展。
公司很重视职业生涯，做员工个人的职业生涯，体现以人为本，但要结合公
司、个人的需求做。
公司目前的情况是干部能上不能下，原来人上去了，下不来，职位数量少，
现在整个公司主管数量已经很多，但我们部门提拔的机会并不多，我到这个部门2年了都没有员工晋升，当然这里有一些历史原因，只是由于年龄的原因造成的现状，我们原来的人员构成一部分是来源于国信，直接按照以前的级别定的主管，而且人员平均年龄还是比较年轻，不过主管主办并没有领导与被领导的关系，大家的工作还是区别不大，因此我们的考核也主要以工作为基准，区别只在于级别的基本工资。
公司对员工晋升有以下几个通道，正常提升、领导推荐、岗位竞聘等，对员
工素质与价值认定标准模糊，如技术与管理系列的差别体现不够清晰，如开放技术上升通道的方式与价值认定没有一个典型标竿。
主要看他们的个人能力，同时大家都有机会，比如去分公司任职，现在是主
管，去分公司就是副经理，级别一样，但职位高了；或者，提高他的职称，从主办提升到主管；或者，走技术系列的晋升，但现在这个体系还没实施。
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现在体制方面还是有问题的，象我是搞技术的出身，现在做管理，如果我还想做技术，怎么办？我总不能做10年的部门经理吧。我觉得军队的总师办制度挺好的，让你参与高层管理，视野更宽广，但同时你还可以负责一部分技术工作。
要建立一个科学的员工职业发展通道，尽量按照员工特长，引导员工向自己
最需要的方向发展。使得技术、业务与管理能力可以有机结合，推动员工与企业的共赢。
企业关爱员工在先，员工才能关爱企业。落实以人为本的原则，通过为员工
打造职业发展的平台是关键。原来的理论是简单的通过提岗提薪，头痛治头，脚痛医脚，而其实待遇仅仅是职业一个方面而已，这是一种比较孤立、静态、单纯的方法，没有形成动态的整体，不能形成企业的向心力和凝聚力，职业发展应该通过多角度思维，为员工创造更宽泛的发展空间，要让每个节点都产生粘合力，“职业生涯规划”虽然不是一个新名称和新事物，但具体体现了企业人本管理的意义。我一直坚持继承性的创新，而不是抛弃性的创新，即哲学的扬弃原理。
员工的成长就如同幼苗成长，企业要承担园丁，护花使者的角色，树成长到一定程度，自身吸收营养的能力不够，需要园丁陪伴培育，就需要施肥，加水，帮助树苗成长。
在工作中我也一直很困惑。
对如何推动员工的职业生涯规划，我也一直很困惑。
企业的规模决定了企业的职位是有限，但大家都往管理岗位上挤，最后过独木桥的必然是少数人。企业目前年轻人多，通过设计管理、技术等系列通道，对独木桥人员进行有限分流有利于年轻人的价值实现，而不是都往独木桥上挤。另外对独木桥人员进行分流，企业有更多的回旋余地。也就是企业要帮助员工寻找职业通道、双向交流、重新启动。通过多种方式推动人力价值的实现。
但如何完成对人员的分流，以及领导如何才能准确客观的评价员工，需要一种科学的手段，即通过建立一套与之相配的评价考核体系实现。
除了管理系列，技术系列，劳务人员也应该在考虑之列，如客户服务的话务
员。在员工晋升通道上，第一个原则就是要有必然性，即努力工作后必然得
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到组织的认可，第二个就是机遇性，例如企业内部岗位的竞聘上岗，而机遇性的晋升因为带有偶然性，不能作为主渠道，因此要做好员工晋升的必然性通道。
我主要负责部门经理等中层干部的考核，因为我负责的几个部门工作量不易
量化，也不好比较。而量化指标不好确定的情况下，公司对量化比较慎重，因为量化指标标准如果确定的不能得到员工的认同的话，就容易起到副作用。
（11）据您的了解，你部门的员工是否对现行的发展通道满意？
公司制度化的晋升通道不够好，例如我们部门3年来没有提拔过人员，为了
帮助员工解决待遇问题，只好将核心员工派驻到地市公司，以帮助他们在职位上得到提升。这些都并不正常。
从我们部门的情况看，职位发展的空间很小，没有阶梯性的上升通道，与此
相关的薪酬也得不到有效的解决方法，员工往往看不到发展的希望，全公司主管、主办级别的人已经很多了，在我们部门就很少能为员工争取到一个机会。为了解决下属的晋升等相关问题，不得已只能到地市级公司挂职，但也要等机会。
目前公司的组织晋升是有很大缺陷的，能上能下只是说说而已。我认为，可
以把工作分为几次层次，来形成一个阶梯的晋升通道，一方面也没有必要设臵更多的岗位，可以根据具体的项目来分配资源，再由项目业绩的好坏来决定员工的升降。
职业生涯设计我们是迫切需要，尤其是我们部门。我们部门的整体年龄比较
年轻，新员工比较多，在整个公司里分配制度是按级别发放平均奖的，我们部门现有2名主管，其他的都是主办，在整体奖金分配上就受影响。我们也多次向公司申请增加主管的名额，但是一直也没有晋升过，工作量又非常大，甚至已经影响到员工的培训、发展，所以今年我们倡导进行部门内培训。不过，员工发展的问题不解决，调动员工的积极性始终是会受一定影响的。 部门职责交叉，对晋升有想法，部门、组织结构变的太快，调整频繁。 我来公司后没人晋升，不清楚晋升标准。我打报告要求给下属升职，但领导
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鼓励下基层锻炼，去地市公司当副经理。
（12）企业最需要的人才类型？
既懂管理又懂技术的中层干部。有时候，做市场，光有压力不够，还需要专
业知识、创新能力。
如果从高标准的角度看，人员素质是欠缺的，目前员工不能适应公司发展的
需要，但通过培训应当可以弥补。
工作流程以及职位工作调查 （13）企业目前的人员素质情况？
1/3非常适合，1/3基本适合，1/3中没调动起积极性的员工又占了1/2，另
外1/2能力不行。培训倒是很多，但没时间参加。我只能在做具体工作时，要求一些人参与，可以让他们增加经验。
下属有一定的胜任能力，几个部门经理都是佼佼者，其他的员工参差不齐，
我认为员工应当有一定的发展空间，而且员工应当多样化，工作经历不同，可以互相融合，取长补短。而且，员工有成长空间，公司也会给他们创造机会。
我们部门涉及的工作比较复杂，对员工的综合素质要求比较高，既需要有相
当的技术背景，还需要有一定的协调管理能力，如要进行的外网协调工作，还要对政策有一定的理解能力，具备一定的财务知识，现有的员工数量和素质都与我们的工作要求有差距，这也是制约我们部门工作更大程度的发挥作用的一个重要因素。
我认为，1/3员工（4、5个）素质高，业务变化不会影响他们；1/3属于中等，
在某工作上很好，但其他工作不适合，个人不太主动；1/3一般，个人不上进或者专业水平差，普通业务可以做，但局限大。我认为培训不能解决问题。现有人员的潜力很大，完成指标没问题。
市场竞争中，关键是人才素质：运营商不了解联通，缺少业务推广人，技术
好，但分公司业务人员素质差，需要培训。市场部紧缺懂技术和市场的有经验人：大学生不了解市场，现在调了一部分大学生过来，觉得还可以。员工要有分析能力，沟通能力、实际经验（本部门）、操作执行能力、技术能力
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等。
（14）公司的招聘是如何进行了？
一般是向人力资源部提出增员要求，我们部门的工作性质决定了对员工的综
合素质要求比较高，因此我们摆过展台，也在系统内部发布过需求信息，但系统内部的人员状况情况我们又不是很清楚，加上供求信息不对称，有能力、想来的人可能也不知道我们的需求，因此大约到现在近1年了，我们一直没有找到合适的人选。
（15）企业目前遇到的主要问题？目前最关心的问题？面向未来应优先解决的
问题
总的来说，人力资源工作是越来越规范，职责也比较清楚，可以说作用越来
越重要和突出。
不过我认为人力资源部工作仍有待提高。第一，考核工作仍然不够科学。尤
其是一些职能部门，工作内容涉及幅度大，而且不易量化，工作业绩不易体现。考核指标不够科学，有待改善。
第二，关于培训工作。目前公司虽然培训比较多，但与公司战略目标结合紧
密的不多，（不具有系统性）而且对一线专业人员的培训，如新任干部的职位管理相关技能培训，职能能力效率提高方面的培训等还不足。
最后，浙江联通公司整体上看，组织结构复杂，部门多。
【问题梳理】
从以上问题的汇总可以看出，目前浙江联通存在以下几个层面的问题： 一 战略层面：
1. 浙江联通目前战略目标不够清晰，员工对企业的发展目标不清楚。 2. 企业战略变化比较大，虽然受总部影响比较大，但对员工的工作目标没
有起到航向灯的作用。
3. 战略描述比较虚，缺乏实际可操作的步骤，战术角度没有持续稳定的手
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段。
4. 战略规划缺位，没有明确的阶段性和层次性发展目标与和实现方法和途
径，企业发展不够有序。
二 企业文化层面
1. 公司对企业文化的建设以传播并没有作为一个重要的管理体系来管理，
如提炼在企划部，而传播在新闻中心。
2. 企业文化没有提炼出公司价值观与行为习惯特点。
3. 公司没有一个企业文化落地的步骤和方法。企业文化缺少制度层支撑。 4. 执行文化缺少思想的统一性，与企业员工的行为习惯不一致，即更多的
时候就是上有政策，下有对策。
5. 员工来源广泛，弱势企业文化不能融合更多的员工。 6. 目前的企业文化主要靠领导风格的表率作用体现。
三 企业管理体系方面
1. 人才竞争是未来市场竞争的重心在企业中普遍得到认同。人才是企业未
来战略竞争的核心要素。
2. 公司员工忠诚度，责任心还很好，年轻有激情。
3. 公司的管理体系没有能建立一套“能上能下”、“能进能出”、“能高能低”
制度，所以员工的晋升通道问题也自然变得越来越窄。
4. 省公司与子公司业务对接流程过于复杂，且各分公司情况各有不同，很
容易造成信息流失或者迟滞、失真。
5. 省公司与地市公司的组织设臵较乱，虽然职责延续，但责任主体不明确。
四 定岗定编的问题
1. 虽然公司存在个别部门人员富裕和一些部门人员缺少的情况，但目前的
部门编制和人员总量相对合理，在结构上存在一定的问题。
2. 员工素质参差不齐，岗位职能描述不够清晰，对岗位的人员素质要求过
于模糊，员工素质与岗位职能要求不想配。这是人员结构不够优化的主要原因。也导致了目前不能以岗定编，而只能按既有人员状况定岗。
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五 绩效考核问题
1. 考核体系不完整，没有完整体现出考核的意图，考核循环没有通过闭环
循环来帮助被考核对象提升工作绩效；
2. 考核体系标准不科学，主观的软性指标比例太多，公平性不够，工作量
的大小与工作的价值没有合理的评价，没有直接、完整体现被考核的部门和员工的工作任务状况；
3. 人力资源部门对员工的绩效考核仅仅体现到部门副经理层次，体现出来
相关的激励机制仅针对部门领导以及部门，而对大部分员工缺乏直接约束和作用力。这种考核的直接后果就是公司层次战略目标的分解与推进对中层干部的素质能力依赖型比较强。
4. 考核仅仅作为薪酬的依据，而没有做到提升绩效的作用。
5. 普通员工的考核主观性大，各单位、部门之间考核方法各有不同，在干
部任职稳定的状况下，暂时还可以有效延续，而在联通高速发展的情况下，干部的变动有可能对部门员工的工作导向产生一定的影响。 6. 对职能管理部门价值贡献能力不够重视。
7. 缺乏激活机制。公司的激励机制激励性不足，尤其是对省公司机关职能
部门的评价考核制度不够合理，奖金分配倾向于平均化、固定化，员工易产生不求无功，但求无过的思想，长时间后容易影响员工的创造力。 8. 人才激励应有重点，对一线员工倾斜。
六 职业生涯规划
1. 员工晋升渠道不清晰明确，这种状况对员工工作积极性有一定影响。 2. 员工晋升通道制度化不够。
3. 招聘渠道单一，手段不够丰富，尤其是有效促进内部员工的合理流动方
面做的不够。
4. 员工的职业发展可以设计多种方式，不仅仅限制在职位的变动上，还可
以从个人工作中的满足感得到解决，即精神层面上给员工更多的满足感和成就感。
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5. 公司的培训体系系统性和目的性不强，对公司整体的战略目标相关度不
够，与员工职位或者工作变动的关联性结合不够紧密。
6. 员工培训不系统，工学矛盾也比较大。员工培训太过单调，相关知识更
新类培训开展不够。
本文来源：https://www.wddqxz.cn/eb1f256b2d3f5727a5e9856a561252d380eb2001.html
2022-07-06
