企业量化管理：案例分析一

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企业量化管理：案例分析一

案例一：某大型国有房地产公司。

1案例背景某大型国有公司自1992年成立以来，已经发展成为以房地产综合开发经营和商务街区建设为主业，同时从事金融保险、物业管理、文化旅游、广告媒体和其他服务业的大型国有企业集团。公司以强总部为发展战略，建立总部主导型管理体系，整合系统资源，优化产业结构，增强了核心竞争能力，实现资产的保值增值。该公司注册资金3亿元，拥有十多家控股及参股企业。



企业发展了问题也接踵而来，首先是集团总部各个下属公司的管理问题，下属企业中有全资子公司也有合作的独立法人公司。总部该如何理顺与他们的关系。管的太紧违反法人治理结构，完全考核利润又由于房地产行业投资大，周期长一旦最终结果不理想会造成严重后果风险太大。另外总部内部管理也问题重重：

人员工作热情不高，人才培养困难，部门责任不清，问题相互推委，效率低下；人员专业与工作内容不匹配，决策层每天面临很多琐碎工作的协调、审批，根本抽不出时间考虑公司发展。用决策层的一句话概括：“目前是一天天推着企业向前走，没有时间抬头看路，整天提心吊胆，知道前途危机四伏，不知何时会在哪里出现”。这样的问题其实我们的每个企业都会面临该企业的问题和表现形式我们可以大致归纳为以下几个方面：



1）目标的问题。

a）企业目标的制定不够清晰，量化。企业目标是口号式或理想的表述，如：“三年做大、六年做强”或“强总部”，而没有对目标提出具体的量化评价标准同时也缺乏目标的阶段性分解；



b）企业目标与工作目标之间缺乏联系。即企业整体目标、部门目标，岗位目标相互独立制定，缺乏相互联系，不能相互支持。



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2）部门及岗位设置不合理、职能不清晰a）部门在职能设置上及称谓上较为混杂，一个部门往往从事几类兼容性差的工作b）将本属同一件工作的流程分别置于不同部门，人为加大工作的协调难度c）每项工作责任人不够明确，多个部门同时参与，容易相互推卸责任，影响工作的质量与最终效果d）在公司管理及业务发展的价值链中部分关键工作存在缺失现象3）工作流程及标准的缺乏a）现在公司工作流程是流水帐式的流程，看似全面及符合实际情况，实则由

于没能明确每项工作的流程节点，使每项工作多部门多人员共同参与而责任人不明确致使最终结果无人负责b）流程的目标不确定，不量化，多数采用经验或人为标准，无法对具体工作结果进行科学考核及奖惩4）岗位职责不合理a）岗位职责的确定缺乏系统整合思考，多数是长时间工作积累后自然形成b）岗位职责缺乏与部门目标、部门职责的紧密联系c）对每个岗位任职资格的定义不合理、不清晰d）员工缺乏职业规划

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