我国企业集团财务控制的现状分析及对策研究

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我国企业集团财务控制的现状分析及对策研究

企业集团作为多法人主体、多层级结构以及规模大、功能多、多元化经营等特点，形成了企业集团内部复杂的关系和情况，使得企业集团财务管理的内容更为复杂，财务控制的难度显著增加。目前，我国国有企业集团普遍存在着会计信息失真、财务滥收乱支、资金体外循环(小金库)、国有资产流失这四个与财务控制工作密切相关的问题。这四个问题的存在有着内在联系：财务滥收乱支和资金体外循环是因，国有资产流失是果，这一因果关系是这几个问题的实质内容，而会计信息失真则是因之而产生的表象。以上表明我国企业集团财务监控十分薄弱，财务控制上的缺陷已成为制约企业集团内部管理制度完善的瓶颈。如何解决子公司所有者主体缺位与经营权失控、子公司经营者滥用职权、谋取私利、独断专行、效率低下、资源损失浪费严重等财务问题，已成为财务管理工作中的一个现实而急迫的问题。 一、我国企业集团财务控制不力的原因分析

（一）财务权力分散，缺乏监督一些企业集团的子公司、分公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，导致企业集团对下属企业的财务行为缺乏控制，为各种违规行为开了方便之门。另一方面，在企业集团和子公司两个层次，往往缺乏规范的决策机构、决策程序以及内部监督机制，导致没有监督、没有程序约束的财务权力过分集中在部分管理者个人手中，造成了财务管理的无序和混乱。 （二）未建立有效的财务控制模式

财务控制模式是企业集团财务管理所面临的最大难题，如何选择集权、分权和集权分权相结合的财务控制模式决定着企业财务控制的效果，这一方面是因为缺乏坚实的理论指导，另一方面是我国企业集团的建立时间较晚，尚没有成功的经验可供借鉴。 （三）缺乏严密的财务控制体系

以预算控制为例，在我国，将全面预算作为现代化管理手段和措施的公司屈指可数，而且成功的范例更是鲜见。一项“关于中国企业预算管理现状的调查报告”显示，尽管大多数企业都认识到了全面预算的科学性，但企业预算管理尚存在诸多问题，如预算编制缺乏市场基础观念以及科学性和合理性；预算执行中权责不清，不能制衡；控制信息滞后，责任和激励不匹配等。

（四）国有企业的委托代理制度残缺

从理论上说，占支配地位的股东拥有对公司的控制权，由于他们所占有的份额较大，会比其他股东更有动力监督和激励经营者，使得经理人员的行为符合企业价值最大化的目标要求。然而，由于国有资本投资主体的不确定性，所有者主权往往被支解、分散到各个不同的行政机关手中，而政府的目标常常并不与资产所有者的目标相一致，就是不同的政府机关之间的目标也存在冲突，加上政府的特殊身份，使得政府对企业的控制一方面表现为行政上的“超强控制”，另一方面表现为产权上的“超弱控制”。经理人员与政府博弈的结果是一部分经理利用政府产权上的超弱控制形成事实上的内部人控制状况，同时又利用政府行政上的超强控制推托责任，转嫁自己的风险。这种失衡结构在我国企业集团也依然存在。 （五）内部监控力度不够

集团内部审计属自我监控，是最直接、最全面、最有效的监控，然而，它又是最具弹性、随意性和不确定性的监控。正是因为这个特点，加之长期以来我们对内部监控的忽视，我国国有集团内部财务监控普遍处于较薄弱的状态。主要表现：一是集团领导对财务监控重视不够，监控部门权威性差；二是财务监控制度(包括财务管理制度和内部审计制度)不完善，不系统；三是财务监控机构不健全，监控方法和手段落后， 监控效率和效力低。

从上述分析可以看出，我国企业集团目前的财务监控体系仍处于探索阶段，难以适应企业集团的发展壮大需要。因此，现阶段我国企业集团迫切需要构建一个适应集团发展的财务


监控机制，及时堵住各种财务失控的漏洞，发挥财务管理的核心作用。 二、完善我国企业集团的财务控制的对策 （一）企业集团的制度控制方面

财务制度控制是通过统一制定集团内的财务会计制度、核算软件来规范成员单位的财务行为；统一集团内成员单位的处理方法和程序，以实现对成员单位财务活动的有效控制。制度建设是财务控制的前提和基础，它可以使企业集团的财务控制措施相对稳定，并得到更好的执行。财务制度是企业集团依据国家统一财务制度，以及优化公司内部财务管理的客观要求制定的，用于规范公司各级财务主体财务行为的准则体系。

1．建立健全财务制度。具体包括五项内容：一是资金监管方面：包括筹资管理、资本金管理、消费资金管理、运营资金管理等各项制度；二是资产监管方面：包括损失的核销、固定资产折旧方法和年限等重要会计政策，对外担保、对外投资的审批制度，损失及固定资产处理制度等；三是成本费用监管方面：包括业务招待费的开支办法和标准、递延资产的计列、固定资产的竣工入账、待摊和预提费用的处理等各项制度；四是收入、利润及其分配的监管等制度；五是严肃财务报告及其监管制度。 2．制度控制的电子化。网络技术的发展为企业集团进行财务控制提供了更为便利的手段，集团总部（母公司）可以以较低的成本迅速获得所需分公司及子公司的财务信息，从而可将财务控制科学地渗透到组织管理的各个层次、生产业务的全过程、各个经营环节，并将各层次、各过程、各环节的财务控制有机地结合起来，及时沟通信息、做出决策，并依此遏制“内部人”违背集团或母公司利益的行为。具体做法是通过计算机程序中的分类授权、分步审批等方法，将企业财务控制制度融入ERP等计算机管理系统中去。由于控制制度融入计算机管理系统后，在一

定时期内处于相对稳定的状态，未经集团总部批准无法修改，因而，能在较大程度上防止管理人员的个人因素对制度执行的影响。 （二）提高企业集团总部的控制能力

财务控制决不是财务部门的事情，也不是企业经营者的职责，而是出资人对企业财务进行综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善法人治理结构的体现。对于一个规模较大的企业来说，建立一个决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策机制，互相补充、互相独立又互相制衡，用集体的智慧弥补个人素质的不足，是企业规模扩大后的正确选择。总之，如果总部适应市场的能力十分健全，

财务控制可以实现“管而不死”，反之，控制过度难免形成“一管就死”。 （三）积极营造良好的内控环境

控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，它反映了企业董事会和管理层对公司财务控制重要性的态度，是一种氛围。它可以影响企业员工的控制意识，影响企业集团内部各成员实施控制的自觉性，还决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础。内控环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标和整体战略目标的实现。 （四）建立健全企业的信息系统

一般而言，企业的信息系统包括企业的财务信息系统和管理信息系统。企业的财务控制除了需要财务信息系统提供有关企业财务方面的信息，还需要管理信息系统提供更多非财务的信息。信息系统的好坏直接影响到企业财务控制的效率和效果。一个良好的信息和沟通系统可以及时掌握企业营运的状况和组织中发生的事情。 （五）加强内部审计的作用

在集团设立独立的审计机构，由董事会直接领导，提高审计人的地位，保证内部审计的独立性和权威性。审计人员的配备要注意选拔人品正直、业务能力强、专业素质好的人员，

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