进行内部招聘的方法

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进行内部招聘的方法



人力资源部门在通过充分的预备和建立完善的体系，内部竞聘做为企业内部人才调整的一个重要的环节，一定会为企业的治理和文化作出一定的奉献。

一、确定竞聘的岗位

必须依照企业的战略目标，结合企业以后的组织结构和企业文化氛围，对公布竞聘进行系统预备并建立一套完整的竞争聘用体系，在合适的时机，选择合适的岗位进行公布竞聘。在选择公布竞聘的岗位的时，应该考虑三个重要方面：一，是否符合企业岗位需要，是否符合企业的战略进展、企业以后的组织结构变化及人力资源 、人力资源进展规划；二，空缺或需调整岗位是否适合做公布竞聘，一样说来，中高层岗位才适合用来做公布竞聘；三，是否符合企业文化适应和要求，必须考虑拿出来做公布竞聘的岗位、相应的人力资源配套政策是职员能够同意的。

企业内部应该差不多形成了能上能下、可不能为竞聘失败而对落选职员另眼相看的文化。外资企业的内部竞聘因何比较成功，就在于其企业文化鼓舞职员参与竞聘，即使参与竞拼失败了，部门内的职员仍旧持欢迎的态度，而可不能像一些民营企业，认为参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人或同事的不尊重与离弃。同时要注意，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策对成功竞聘职员原部门提供支持？假如显现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会导致竞聘的失败。

二、制定并公布竞聘方案

公布竞聘方案的方法专门多：张贴布告、电子邮件、网上公布、下发通知等等。如何在众多的方法中选择其中最适合自己的，第一必须对每种竞聘方法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参与竞聘者的哪些素养以及它的优缺点等。同时必须对企业自身的情形进行分析，企业内部专门是一般职员对竞聘的认识程度和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参与竞聘人员范畴、评审者对参与竞聘人员的熟悉程度、能够用于内部竞聘的时刻和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业期望通过公布竞聘所要达到的最重要的目标是什么等等。

不管采取哪种方式，最关键的是应该通过公布竞聘方案的形式，向所有可能参与竞聘的人员及所有职员传递一个如此的信息：企业强调的是能力至上，鼓舞职员实现自身价值，为企业制造价值。公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具煽动性和鼓舞性。企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与宽敞职员面对面地正式交流，鼓舞职员积极参与，并答疑职员的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。

三、建立竞聘组织机构

竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环，包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘评审者作为竞聘的考官是竞聘中的关键人员。成员一样由5-11人组成（人数通常为单数），能


够全部由企业内部人员组成，必要时能够聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请空缺岗位该部门资深技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。

竞聘工作组的职能包括向职员或其他关怀竞聘的人员说明竞聘方案和其他疑问；和谐企业各个部门，保证公布竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；组织竞聘演讲答辩会等。

四、考评参与竞聘人员

考评参与竞聘人员的过程分为同意参与竞聘人员报名及资格审查、考评两个步骤。最重要的是参聘资格、评审方法和竞聘结果要全部公布，同意宽敞职员的充分监督。是否能够得到职员的信任是竞聘整个过程中专门需要注意的环节，是能否成功开展公布竞聘的关键中的关键点。因此，评审者、组织者的权威性、专业性专门重要。竞聘的公平、公平，说到底确实是让职员感受到过程公平公布，结果公平。职员除了对竞聘的组织者、评审者具体操作会有疑问外，对竞聘方法是否科学也往往必有疑虑：通过这种方式，一次笔试或演讲答辩，确实就能够公平、公平对待所有参聘者？有才能的人一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是依旧通过高层调整来决定？

对此，企业在进行内部竞聘时要采取的是扩大一般职员参与的方式，竞聘的时候采纳笔试、演讲、答辩的形式，最大范畴地让职员旁听。在竞聘的演讲答辩过程中让现场职员提问、打分，评审时这些打分要占有一定的分数权重，增加职员的参与度。考评过程尽可能公布，让职员参与，不仅能够实现公布公平，还可逐步构建企业的竞聘文化。

五、公布竞聘结果

竞聘成功后，由于参与竞聘人员在其岗位工作的不可替代性，部门或主管不愿放其离开。由于考虑到企业全局的工作不能受阻碍，最后不得不屈从于部门或主管的建议，选择了竞聘第二名的职员，尽管对成功入选的职员则采取了其他安抚性措施，但其内心一直会对这次竞聘颇有微辞，严峻时会阻碍到其工作态度和效率。无条件服从成功竞聘者的意愿是内部竞聘体的竞争原则，既然职员选择了机会，就应该让他有权益平等地选择机会。以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。在对参与竞聘的初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人作为一个条件。这是衡量其是否具有良好的治理技能的一条重要法则。

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