万奇案例分析作业

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万奇困境分析及解决研究

小组成员:马龙 马乐乐 王振华 章静波 方书皓

一、案例背景

数码宝行业争霸中站到第五的万奇公司，在2003的销售业绩十分突出，销售额和利润分别比2002年增长了174％和142％，在外企工作十多年的张剑峰受万奇董事长刘亚洲的邀请，到万奇做总裁，负责公司的全盘运作。

在2003年的竞争中，万奇公司在同行业排名第五，可见其实力是比较雄厚，在此基础上，万奇公司提出了：“抓住机会，冲进前三”的战略目标。国内数码宝行业竞争格局可谓“前有虎狼，后有追兵”：不仅有那些规模大，资金雄厚的国际大公司不时重拳出击，还有一大批像万奇这样的新兴民营企业常常变换创新花样，万奇公司面对着巨大的压力。

为此,公司制定了一系列策略：万奇原本采取大批量的采购方式，原材料积压太多，新的战略要求产品更新换代，原来的材料都变成累赘了。采购部已经决定改变去年那种大批量采购的方式，小批量采购的元器件。万奇公司的产品种类只有一种。在新的采购策略下，上半年万奇推出7个新品不成问题，这样今年冲进前三应该也没什么问题。 二、难以执行的战略

在整个计划链中，研发部能否按计划推出新产品是关键，因为数码宝行业竞争的制胜武器便是快速推出新品。在战略执行的过程中，研发部门的新产品开发进度十分缓慢，几乎无法进行下去。因为采购部改变原来的大规模采购，选择小批量的采购方式，国外的供应商不接受万奇的小批量订单，万奇只得从国内选择供应商。

从国内供应商购买来的原材料型号不对，导致研发部门的代码要从头写，还要重新调试，原来设计的模板几乎完全没有用。订购的元器件经常出现送货迟到现象，说明资料又没有，技术参数不符合要求不说，质量也不过关，技术支持又跟不上，研发工作几乎无法开展。想在上半年研发出7中新产品成为了一个问题。

研发部将责任归结于采购部门的问题，采购部门也有自己的说法。采购部承担着库存过多的责任，改变采购策略是必须的。小批量的订购不被国外的供应商所接收，转而寻找国内的供应商。国内的供应商在供应链中占据着主导地位，价格不容商议，更不要说根据万奇的需求更改原材料的数据参数。采购部严格照计划下单，不知灵活变通，对联系供应商技术支持的事，也十分消极对待。而采购部是公司的核心部门，如果它再这样行事僵化、效率低下，整个公司都会被拖后腿。采购部不切实际的计划和按部就班的工作节奏误了事，总经理想通过换采购部经理，被万奇董事长婉言拒绝。 万奇各个部门的沟通不是很顺畅，而且公司内部也缺少一种团队合作的精神，导致战略的实施十分艰难。 三、问题分析

万奇电子的采购部不能及时提供高质量的元器件，导致研发部无法在2004年6月以前推出7种新产品；新品种类的不足又让销售部在4月底连1/5的销售任务都无法完成，公司全年的销售计划也因而受到重大影响。本来环环相扣的完美战略计划却几乎导致“全盘皆输”的局面。综合其原因，可以归结于以下几点：

1. 采购策略问题突出


万奇采购部拟订采购计划时，没有预估元器件由买方市场转为卖方市场给采购工作带来的困难；在执行时，没有根据实际情况适时调整采购策略，仍然照原计划下单；也没有积极地跟催与监督供应商，以确保能及时获得优质的元器件供应和技术服务。此外，采购部门坚持采用小批量的采购方式，没有从企业整体的立场充分考虑元器件质量、交货时间、供应商提供的协助和市场竞争状况等其他重要因素。

2. 部门沟通缺乏

万奇的问题之一是部门之间各自为政，沟通不畅，并缺乏团队合作精神。只有采购部和研发部密切合作，万奇才能顺利推出足够种类的新产品。张剑峰应该让这两个部门的成员学会从企业整体的观点来思考问题，如此一来，在与其他部门沟通时，不会过于本位主义，并能有效减少部门之间的冲突。

3. 缺乏供应链上的合作伙伴

与供应商的关系是采购管理的一个重要方面，这次万奇战略难以执行的一个重要原因就是没有选择好的供应商作为合作伙伴，供应商与万奇之间只是一种简单的合作关系，存在各种竞争和博弈。

4. 人力资源培训缺乏

万奇公司的部分员工没有先进的公司经营理念，例如案例中采购部门总经理何永强，没有运用先进的采购知识，依然按照经验和规定办事，只为自己部门的责任着想，没有考虑到公司的全局利益。

5. 执行总监的决策权力不够

执行总监张剑峰在万奇没有被赋予相应的决策权，这是职业经理人在执行战略时遇到的最大障碍。随着企业的发展和市场的变化，很多创业功臣由于观念和自身素质的原因，已经不能适应企业进一步发展的需要了。尽管如此，他们往往还是身居要职。执行总监没有被赋予相应决策权的原因之一，是他还没有能够取得董事长的信任。因为采购部门的责任重大，占用公司大多数资金，传统的采购部门都是由董事长信任的人担任的。 四、解决意见

企业的活动可以分为三个不同层面：战略层、战术层、作业层。要改变万奇当前的现状，必须从这三个层次分析: 1． 战略层

充分分析万奇公司的战略层目标，企业的战略计划是否合理，是否前后一致，企业组织是否具备必要的能力来执行它，也就是说，拟订的战略计划是否具有可行性。

在2003年的竞争中，万奇公司在同行业排名第五，可见其实力是比较雄厚，如果能够研发出新产品，在冲进前三的这个战略目标上，具有可行性。 2. 战术层与作业层

根据战略目标，制定相应的战术策略和实际可行的作业策略。 （1） 建立良好的部门沟通系统

随着经济发展，企业由原来的部门与部门之间的竞争，转变为企业与企业的竞争。企业内部各部门要形成一个有机结合的整体。良好的沟通机制是企业形成系统性的前提。

为了促进部门之间的沟通，万奇首先要做的是建立正式有效的沟通渠道，如定期开会、审批制度、内部联络函等；部门之间如果有无法协调的问题时，张剑峰应当负责推动问题的解决，非正式的沟通渠道，如通过倡导和谐、协助的企业


文化，安排员工参加拓展训练，举办打球、健身、购物、聚会等活动也对加强内部沟通有所帮助。此外，公司各部门的主要人员轮换岗位将能消除他们原先只从自己部门的角度来考虑问题的不良习惯。 （2） 采购策略的合理组织与规划

何永强之所以抱着降低库存这个目标不放，是因为公司对他的考核指标就是降低库存，结果导致采购部为了小批量采购而不顾及研发部对元器件质量和技术方面的要求。评估体系不科学往往会起到适得其反的作用，这种现象在企业中并不鲜见。

在供应商占主导地位的供应链系统中，张剑峰可以组织采购、研发和销售等部门的代表共同制定一个从企业整体出发，并有预见性、弹性和主动性的采购策略。这个策略需充分考虑产品价格、质量、交货时间、服务、供应商关系等关键因素，以及这些因素在不同市场状况下的优先顺序。譬如，当市场变化迅速时，交货及时率和交货周期就比其他因素来得重要。由相关部门就采购的数量和时限进行协商并达成协议，以备忘录的形式加以保存，从而增强采购计划的合理性，并明确各部门的责任。

采购的组织也很重要。万奇可以让采购部门负责对于公司要寻找的产品深入的了解，与供应商在价钱、质量和交货时间方面进行交涉；研发部门直接和供应商的工厂人员协同工作，在制造过程中给予指导。 （3） 建立供应链战略合作伙伴

和供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的质量和及时性，可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。万奇电子必须建立供应商管理体系，对供应商的能力进行深入分析与了解，然后和优秀的供应商建立紧密、长期和双赢的伙伴关系。 （4） 人力资源调整、培训与开发

好的战略需要适合的人来执行，张剑峰组应该建合适的团队，调整组织结构和人员配置。首先要对企业现有人力资源进行评估，不仅要评价被评估人在当前这份工作中的表现水平，而且还要对那些潜在的继任者进行评估，并根据评估结果对被评估人的工作岗位进行调整。

对企业员工进行相关知识的培训，例如安排采购部门总经理何永强和该部门主要干部参加供应链管理的培训课程，这将有助于他们吸取新的采购观念并提升工作能力。

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