浙江工商大学832管理学2013年真题

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浙江工商大学2013年硕士研究生入学考试试卷（A）卷



考试科目：832 管理学原理 总分： 150分 考试时间：3小时



一、单项选择题（每题2分，共10分）

1．第一个系统地从经济学的角度提出创新理论的人是： A 阿特拜克 B 彼得·德鲁克 C 旦斯 D 约瑟夫·熊彼得 2．社会责任是哪个学派关注的重点：

A 经验学派 B 管理过程学派 C 行为学派 D 管理科学学派

3．王先生前些年下岗后，自己创办了一家公司。公司开始只有不到十个人，所有人都直接由王先生负责。后来，公司发展很快，王先生就任命了一个副总经理，由他负责公司的日常事务并向自己汇报，自己不再直接过问各部门的业务。在此过程中，该公司沟通网络的变化过程是：

A 由轮式变为链式 B 由轮式变为Y式 C 由链式变为Y式 D 由链式变为轮式

4．詹妮弗做了费德勒的最不愿共事（LPC）问卷，她对自己的最不愿共事做出了积极的评价。根据LPC理论，詹妮弗是哪种领导类型：

A 任务激励型 B 决策激励型 C 关系激励型 D职业激励型

5．平衡计分卡的四个模块中，站在股东的角度来评价企业业绩的是： A 财务模块 B 顾客模块 C 业务流程模块 D 学习和成长模块 二、简答题（每题10分，共40分） 1．简述决策的特征。

2．简述战略选择的影响因素。 3．简述组织沟通中存在的障碍。 4．简述关键绩效指标的主要内容。 三、论述题（每题15分，共30分）

1．论述当前我国企业社会责任缺失的表现及其对策。 2．论述如何对创新进行有效地管理。 四、案例分析题（每题35分，共70分）

（一）案例分析。本题包括2个小题，共35分。

在制造业的发展史上，几乎没有一个产品或一个品牌能够像苹果一样在短短的时间内颠覆整个产业，成为全球市场的绝对垄断者。在经济史上也没有一个产品能取得如此高的利润，对一国经济及全球经济产生如此大的震撼性影响。苹果已经成为制造业的标杆，成为品牌的代名词。在短短五年时间里，苹果公司更是在手机领域将世界各个知名手机品牌一一斩于马下，从曾经不可一世的诺基亚，到摩托罗拉，再到如今已颇有竞争力的三星，市场占有率蹿升至17%。在2011年，苹果更是在品牌林立的手机市场中拿走了全球智能手机75%的利润，三星16%，第三位的黑莓勉强才有3.7%。iPhone5的发布，掀起了又一个苹果狂潮。

苹果2012年上半年净利润达250亿美元，根据中国工信部的数据显示，在2011年上半年中国整个家电行业的利润仅为244.84亿人民币，不到苹果利润的六分之一。而在2011年，苹果公司利润为342亿美元(按当时汇率大约为2200亿元人民币)，相当于中国工业制造业中42个大类行业的第十名，即苹果一家公司就比中国制造业中33个行业的整体利润大。仅公司利得税一项，苹果去年就为其342亿美元的利润付出33亿美元的税。

苹果公司的高速发展，不禁让人觉得，抱住苹果这棵大树，可以令中国的苹果产业链公

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司衣食无忧。从这些公司已发布的2012半年报来看，绝大多数营收和净利呈现增长。但一旦把中国的苹果产业链公司的净利与苹果公司放在一起，巨大的差距，则令人无法小富即安。据华泰联合证券的研究，其对iPhone的利润在多个国家/地区间的分配做出分析，苹果占据58.5%的利润，韩国公司、美国其他公司分别占据4.7%、2.4%的利润，而中国大陆劳工成本只占了1.8%。同时，在iPad的利润分配中，中国大陆劳工所得利润占比为2%。

目前在苹果的代工产业链中，中国处在整个链条的最低端。中国企业只是代工的装配及部分零部件生产，利润微薄，仅能赚取低廉的加工费。尽管iPad是在内地组装，但事实上劳动力的价值依旧微乎其微。而与此形成鲜明对比的是，2012年第四季度iPhone5预计将出货800万部，每部将为美国GDP贡献400美元，折换成年计算，将使美国年GDP增加128亿美元，相当于增长0.33个百分点。而在此前，iPhone4S就使美国GDP增速提高了0.1至0.2个百分点。

问题1：利用管理学的相关理论并联系实际，分析苹果公司具有的竞争优势。（15分） 问题2：利用微笑曲线理论，阐述苹果的中国代工企业未来发展的创新策略。（20分） （二）案例分析。本题包括1个小题，共35分。

A是一家汽车4S店的市场策划，以前市场部是相对独立的，但后来不知什么原因与行政部合并在一起，隶属于行政主管B。A在公司已经工作了两年并不介意到底在哪个位置上工作，因此服从了组织安排，但是在工作过程中却出现了以下的问题： 1.没法激发更多的创意火花

必须承认基于以往的工作经验，A在创意上并不是很优秀，但是A相信集体的创意会比其个人的创意更具优越性。令人头痛的是B并没有相关的管理经验，与总部的对接流程都一窍不通，要A教她。

市场部的一个重要职能是创意，A向上级B提交营销方案时，她时常会告诉A在执行上哪里不完善，A很感谢她向自己指出方案执行时的一些问题，但A的想法是先要确定方案的创意，其后才是执行环节。A更想B能否在创意上给A点火花，因为“游戏”创意确定了，才好去编写游戏的规则。后来A找老板C谈，C的想法是双线制，如果A要求证创业是否可行时，可以直接找他探讨。但却又带来了另外的烦恼，主管B可能会认为A在老板面前说些对其不利的话。

2.相关操作流程的变化使A的工作举步维艰

部门重新定位后，相关流程也发生了变化，比如说：采购部为独立部门，所有物品都由采购部统一采购。A认为这种流程的优点是可以减少腐败的机率，但发现自己所在部门的效率是在下降，并且错误不断。比如：宣传物料的采购，经常出现“规格不合乎标准”、“采购申请单丢失”等问题，A每每申请些东西都要提心吊胆，千叮万嘱，因为采购部并不熟悉一些物料，往往要A再次和广告公司确定一遍，但当失误发生后又不好找采购部算账，因为采购部职权比A高，担心这样会造成以后工作上的矛盾。而找上级领导时，B却不发表意见，叫A还是自己找老板谈谈，直接和老板探讨这个流程的优缺点。

A向老板C提出过改善的方法：即由采购部指定合作的广告公司，A直接向广告公司提交物料的设计就好，避免来回转告，但C并不接受。 3.A的发展无所适从

这就关乎于A的职业发展前景了，现有的组织结构让A看不到未来，A往后能升为行政主管，还是再设立一个策划主管的职位？现有的组织变革是否暗示A应该跳槽？如果最后还是要让市场部独立，为什么现在不独立？是否要考验A的耐性和增加工作难度？

问题：A现在很困惑，立足管理学组织变革和管理沟通的相关知识，指出A目前工作困境的症结所在，并指出其成因及对策（35分）。



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