开展项目责任承包 激发项目管理内生动力

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开展项目责任承包 激发项目管理内生动力

摘要：为解决工程建设单位项目管理大局意识不强，责任意识淡薄、主观能动性不足等问题，在工程建设单位推行项目责任承包，充分压紧压实项目主要管理人员责任，督促其严格履行项目管理义务，调动全员参与项目管理积极性、主动性，使项目管理更加科学、合理、高效，整体水平迈上新的台阶。

关键词：工程单位、项目、管理、责任承包

工程建设单位的效益源头在工程项目，利润来源于工程项目，进度、安全、质量，都要在工程项目中卡控和实施，物资、机械、劳务都要依托于工程项目去调配和推进，各项决策的酝酿、制定都要围绕工程项目去进行，党纪工团各级组织也将围绕项目基层组织开展工作并发挥作用，各项制度、规定也最终会落实到具体的工程项目中去，因此，“项目管理”只可加强，不可减弱，作用将越来越大。

一、充分认识影响项目有序推进的各种问题

项目运行过程中，各个环节存在管理失控、廉洁、涉法、安全质量等诸多风险，风险点多且分散，管理监督力量薄弱，各个触角很难涉及项目工作的方方面面，大的方面譬如施工进度、安全质量卡控、物资招标、机械租赁、劳务分包等环节风险很大，稍不留神，极易产生差错或隐患，阻碍正常施工顺利进行，甚至酿成事故；小的方面一些管理人员责任不强，玩忽职守，或利用手中权力搞“微腐败”，影响项目效益，拉低项目整体管控水平。总之，履职不尽责、管理责任不清、管理边界不明、执行力弱、缺乏奖惩措施或虽有措施但兑现困难、项目管理内生动力不足等都是影响项目有序推进的关键性问题。 二、认真分析违规违纪问题的深层次原因

客观上，企业普遍存在一个违纪铁三角定律：权力+不良动机+业务机会=发生违纪行为，这是发生违纪行为的主要条件，不是唯一条件。项目运行过程中同样适用于此定律，首先项目部各级领导和管理人员有大量的决策、审批、采购、计量和财务资金权力；其次，项目部属临时性机构，各层级管理人员临时组建，来自不同的单位，人员能力良莠不齐，整体素质不能有效保证，难免有别有用心、动机不纯之人；最后，项目运行过程中存在大量的决策、采购、计量、财务资金使用的业务机会，因此项目部具备违纪铁三角定律需要的条件。 从自身看，项目管控普遍存在“重外部约束，轻主观能动”现象，也就是从“要你管好项目”到“我要管好项目”之间仍有很长的路要走，这中间大家普遍反映的是“干好干坏一个样”“干好干坏差别不大”，项目管理人员不愿付出精力去管好项目，缺乏向上向好的驱动力，缺乏主动作为，主动管理、想方设法抓好项目的内生动力，缺乏主动监督，消灭廉洁风险点，确保项目收益如期兑现的精气神，这其中，项目管控缺乏奖惩措施，或者奖惩措施有但兑现困难，都是造成项目管理人员缺乏主观能动性的重要因素之一。 三、准确把握项目责任承包的思路方法和具体措施

项目责任承包，其归根结底，就是提高了个人在集体分工中的内生动力，提升了责任感、责任意识，提高了主观能动性，减少了利用权力谋取私利的动机，提高了整体的工作效能。 1、实行责任承包的现实可行性


一个项目，从中标开始，其利润是基本固定的，当然，原材料的价格也会有浮动，但整体不会很大，因为从中标到采购材料中间时间一般很短，在固定和有限的利润空间内，施工责任主体，也就是公司和材料供应商、劳务分包公司等共同瓜分实际项目利润，而实际项目利润也就是测算项目利润刨去项目管理中的非正常损耗、浪费、丢失和违法违规侵占后的项目利润。

如何把公司该拿的利润拿回来，确保公司管理的项目收益颗粒归仓，甚至说最大化的扩大项目收益和利润，途径只有一个，那就是减少材料供应商和劳务公司利润，减少项目管理中的非正常损耗、浪费、丢失和违法违规侵占行为，要同时达到以上目的，实行项目责任承包是现实可行的。

2、实行责任承包的整体环境

外部环境看，人工费定价低、铁总156号文物资甲供、行业竞争加剧、站前滞后图纸滞后甲供物资滞后、提前调试提前开通设计变更环境保护等不确定因素增加，都为工程建设单位长远发展提出了挑战，唯有加强项目管控、缩减成本支出，增加项目利润才是工程建设单位应对风险挑战的出路。

内部环境看，职工对收入提升的诉求越来越强烈，同一城市、同一行业、集团内部兄弟单位、公司内部兄弟单位甚至同一项目不同专业之间，薪资都在不断比较，人才也因此而流动。创新管理方式，优化项目管控，强化项目盈利水平，向管理要效益，向项目要利润，已经到了没有退路、必须为之的关键时刻。 3、实行责任承包的风险

风险和收益是相伴相生的，实行责任承包，收益必然增加，也必然会触动部分人员的“奶酪”，相应的风险也会陡升，归纳起来面临的风险主要有几点：一是项目利润率测算不准的风险。相关部室、人员对于项目利润率的测算必须严谨、认真，绝不能掺杂个人利益、个人感情和其他因素，要保证一定的准确度，严控过高的偏离度，因为利润率的测算是项目责任承包的关键，一旦不准将导致有的项目没人愿意干而有的项目争破头去干，有的项目虽有考核难以兑现或者虽然勉强兑现但极易挫伤干事创业人员的积极性，甚至损害公司的整体公信力，动摇公平公正的基石。二是太注重项目利润率如期兑现而衍生出的不稳定风险。实行项目责任承包后，项目经理对项目的管控将更加严格，一些劳务队伍收益、个别别有用心管理人员的非法收益等必将大量减少，寻衅滋事、聚众堵门、匿名上访等影响稳定的事件可能会增多，因此，应增加对此类风险的预案和研判，有针对性制定措施，严加防范。三是其他风险。实行项目责任承包，出于减少开支的考虑，有可能现场的管理人员会逐渐向精干、减员、一专多能方向发展，相应的每个人身上的进度、质量、安全、效益等压力会越来越大，一旦管理不善或者稍有疏忽，有可能会导致安全事故、质量事故等发生。此外，开弓没有回头箭，一旦实行项目承包责任制，必将一往无前，没有后路可退，相应的政策风险、法律风险也将一定程度存在。

4、实行责任承包的方法步骤

工程项目中标后，首先应由工程经济部、工程管理部、物资部、财务部抽调经验丰富的业务骨干，组成联合测算组，对中标工程项目进行利润率的测算，这个测算必须科学、严谨、准确，应留有一定的余量，保持一定的弹性，也必须给予一定的预期，是贴近实际努努力可以达到的合理预期，可以是一个具体的数值，也可以是一个范围不大的区间，随后，进入责任承包的关键环节：选定合适的项目经理，应划定一定的资格标准，譬如：必须持有一级建造师执业资格证，或者必须干过2个项目的项目副经理，也可以划定一定的排除选项，譬如：不能干过亏损项目，资格条件选定后即进行遴选，成立由公司领导、专家以及业务部门负责人组成的遴选小组，可以要求参选人员结合项目实际，阐述当任项目经理后如何合理有效管控项目，或者现场回答遴选小组提问，最终经过科学民主决策，选出最佳项目经理人选，项


目经理选定后，即和公司签订项目管理责任承包书，约定相应的责任和义务、奖励惩罚措施等等，并最终严格考核，落实兑现。

签订项目管理责任承包书后，即相当于签订了军令状，项目经理必须严控成本，严格落实，遵照执行。签订项目管理承包书后的项目部应实行独立核算、自负盈亏，并全面负责、承担项目部生产管理责任，项目部的人员聘用管理等，也应由各项目部自行组织，由此产生的工资、奖金、奖励等各项费用全部由项目部承担。承包期间，因质量、安全、廉洁、法律、提前开通、管理不善等造成的损失以及衍生损失，皆应由项目部负责，并承担全部损失和责任，列入项目责任成本，造成恶劣影响的，还应对相关责任人和项目领导进行追责。在项目运行过程中，公司机关后方主要做好指导、协调、监督、服务、帮助工作，特殊事项履行审核把关责任。

总之，要紧紧扭住“项目管理”这个牛鼻子，以项目责任承包为抓手，不断激发项目管理内生动力，激发各层级管理人员尤其是项目一线管理人员工作积极性，提升项目管理规范化、科学化水平，促进整体项目管控上层次、上台阶。

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