海外项目管理

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海外项目管理

国际项目管理的几点体会

国际项目是国际化的工程项目，也是一种复杂的、非常规的一次性的，并受时间、成本、资源限制的活动。它具有复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点，更有其独有的特点。国际项目是跨国的经济活动，涉及到工程技术、国际贸易、金融汇兑风险、风俗文化、民族宗教、政治风险及国家法律法规等多方面的因素，是一项多因素、多目标的系统工程。另外，由于对工程所在国的情况缺乏充分的认识，在工程进展过程中常常会发生一些意想不到的问题，并且由于不同的政治、经济和文化背景、不同的参与方及其国家的利益，各利益相关方间更容易产生矛盾和纠纷。

本人在四年前就开始从事海外工程项目的管理，参与了从中东到非洲几个国家的海外项目，使我对海外的项目管理有了一些亲身的体会，从中得到一些经验和教训，希望能够对即将参与海外工程的同志们有所帮助和启发，下面就简单从3个方面谈谈我对干好海外项目的认识。 1、在投标时 做好风险分析和投标报价

做好工程的风险分析并据此进行市场前期调查和投标报价工作是项目能否顺利实施和成功完成的前提。主要有以下原因：

1.1由于工程本身的建设周期很长，不可预见的因素很多； 1.2工程开工后很难逆转，任一方违约，对双方的负面影响均是很大的；

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1.3工程受工程所在地的自然条件制约，还受当地政府的监管和干预等多因素的综合作用，促使工程目标的实现存在诸多方面的威胁。尤其是国际项目，在不同的经济、政治、文化、宗教等背景条件中实施，不熟悉的自然环境、地下条件、法律法规均可能导致意想不到的风险。

所以，在进行国际项目的投标前，必须做好风险分析，编制风险清单（Risk Checklist），分析该工程潜在的风险。风险清单可以来自于历史资料，或是组织专家用“头脑风暴法”针对具体项目专门编制。根据列举出的风险因素，对当地市场进行调查，摸清当地情况，踏勘现场，权衡各方面因素，以免决策失误。尤其要对当地有关法律政策、金融、外汇管理、税收、保险、有关社会及自然条件、工料价格、现场施工条件作尽可能详尽的了解，分析各风险因素发生的频率及其影响后果从而得出其风险危害的程度并制定相应防范的措施。

根据职能分工不同，海外工程可以由公司经营部组织团队到工程所在国进行考察，考察组到了当地后，随业主察看了施工条件较好的部分现场，简单了解了当地的地质条件，咨询了几个主要材料的价格以及机械租赁费用。尤其是第一次在该国家施工，单靠考察团队临时几天时间，通常不能充分了解当地政府法律法规及金融政策等详细情况。造成的结果是现场察看不充分，漏看了存在诸多施工难点的区段，对该国的金融市场是否稳定，汇率变动幅度是否大等因素对报价的影响。另外，该国的法律法规，海外承包商到该国承揽工程，是否有当地用

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工的比例要求（如在利比亚合同约定必须满足10%当地雇员的要求，这是该国的劳动法对本国劳动力的保护性规定）。类似的问题还有很多，均是当初进行市场调查时考虑不周全的问题，当然在投标价格中没有考虑这些风险费用，这些问题自然给以后的工程开展带来了种种困难并造成了巨大的经济损失。如果当初依据完备的风险清单进行了详细的风险分析，并制定相应的风险应对计划，虽不能完全消灭风险或规避风险，却能采取措施降低风险影响，减少损失。目前的国际项目承包市场竞争非常激烈，高价中标的可能性很小，但若是依靠最低价中标，风险又会很大，因此，确定一个合理的投标价格，增大中标的可能性以及减少中标后的风险就至关重要了。

首先要全面吃透招标文件的内容，组织投标人员仔细阅读招标文件和图纸，全面理解技术规范，组织合同管理专家研究合同条件，特别是涉及工程检验、工程变更、工程索赔、工程预付款及期中支付、保留金、延期罚款、合同价格的调整、履约保函和预付款保函等各种保函、汇率风险等方面的条件。应该针对不同的专用条件和特殊条件，计取相应的风险保留金，从而确定一个相对合理的投标价。

在充分理解招标文件、分析风险因素、了解现场条件、摸清当地情况的基础上，认真细致地做好报价工作。一般国际项目由业主提供工程量表（Bill of Quantity,

简称 BOQ），承

包商根据 BOQ 报出各分项的单价，计取适当的管理费和利润，以及税金等，组成投标价。合同采用可调单价的形式，对工程

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