携程网梁建章：打造世界领先的互联网企业

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携程网梁建章：打造世界领先的互联网企业

作者：暂无

来源：《上海经济》 2014年第12期



编/ 邵 律 阮灏颖

日前，携程网创始人CEO梁建章先生(复旦校友）在复旦“传统企业的互联网逆袭”的论坛上做了打造世界领先的互联网企业的主题演讲：

很高兴今天跟大家有这样一个分享的机会。今天的主题很有意思——传统企业的互联网逆袭，究竟是被互联网逆袭，还是逆袭互联网？这是一语双关。今天借携程案例跟大家分享一下，我们在过去的互联网，向新的移动互联网的战略和思考。

首先，携程所处的服务旅游行业目前情势向好，依旧保持快速增长。过去10年中均以两倍于GDP增速的增长速度增长，今后还会保持这样的速度，尤其是高端出境旅游始终维持20%以上的增速。可以预见的10年中，中国将成长为世界上最大的旅游市场。而携程则有望跟随中国旅游市场的发展脚步逐渐成长为一个世界级的公司。

中国互联网产业自出现移动互联网之后迎来了爆发性的成长，携程也从中受益——其移动互联网业务在两年时间内从不到10%猛增至公司总交易量的50%以上；而原有的电话服务则由原有的50%降至10%左右。所以从这个意义来说，携程已经由传统电话服务企业转至互联网服务（特别是移动互联网服务）企业。互联网的经营究竟有什么特别的地方？是专注、极致，还是免费、快速试错，抑或已经成为90后的天下？这些当然不完全对，毕竟如果你永远免费的话，你怎么赚钱？

为什么会出现这样一些可能颠覆原来传统企业经营的理念呢？首先看一下互联网经济是什么样的经济？其实互联网经济跟我们以前说的传统经济并不是一个颠覆性的，实际上是一个理想的市场经济。正如亚当?斯密所说市场经济是最高效的，可以证明在某些条件下，市场经济就是一个最优的、最佳的高效经济。什么才是理想情况？就是信息透明。大家都知道自己的需求，知道未来商品的动机，知道商品所有的属性，也知道商品的价格，所有的东西都是透明的，才是最理性的选择。

互联网经济就是信息无限透明，获取信息的成本非常低，容易比较商品的价格。你在互联网做了一个企业商品，出现问题的话，传的非常快，客户的评价等等都会使你的商品没有什么可以隐藏的。所以这个实际上是一个非常高效摩擦的市场经济。还不仅仅是这些。因为移动互联网发展的非常快，两年就产生一大片市场。所以在这个过程当中，有很多创新的机会。

我们说市场经济的问题，一个企业可能取得垄断地位以后，别的竞争对手很难跟它竞争，在垄断情况下带来无效。但是互联网经济的话，不是很容易垄断，因为往往有很多新的技术，使得你有被颠覆的可能。

但是被颠覆的可能，一个是新的技术出来，一个是小而快的APP更新。因为大数据的时代，在云服务的时代，那些看似不起眼的小公司可能会对你产生颠覆性的影响。那一个大公司在互联网时代的话，必须做什么样的经营策略才能持续保持一个竞争优势呢？

在互联网时代规模效应是巨大的，一个公司服务一千个客户，一万个客户，一亿个客户，成本没差多少，边际成本很低，免费的成本可能是对的，因为有规模效应，大公司做的越大，


分摊的成本越低，规模效应越大，有一定的规模效应。但是我刚才说了，虽然现在很大，但是很容易就被新东西颠覆了。比如之前大家热衷于“织围脖”，但现在大家都关注朋友圈了，可能不久的将来就会有新的运用取代它……

传统时代的专利会受到严密的保护，但在互联网时代，创新速度快、复制速度更快，竞争壁垒非常低。互联网时代获取超额的利润好办法就是有不断的持续创新的能力，才能使你有持续盈利的能力；唯有不断的推出领先市场的产品，才能保持持续引领的能力。

我们看一下携程的创新是什么样的“其实携程一开始成功，也是因为有很好的创新能力，我们是1999年成立的，最早的时候我们就创造了比较领先的模式，酒店我们开拓了付钱给酒店，酒店收钱，以前付钱给旅行社，没有信用卡时代的话，这个也很领先，机票也是你订机票我们收钱。很多人在机场发卡，也是非常高效，非常独特的创新模式，我们建立了非常高效的呼叫中心。

建立这些东西以后，就使携程一开始就超过了竞争对手，我们很快就获得了盈利，2003年就上市了，2006年、2007年我们都觉得已经没有什么竞争对手了，任何一个大公司都容易自满，觉得没有必要再做很多新的东西，这就是一个垄断性公司或者很领先的公司容易犯的通病。我们其他的小的竞争对手就开始做一些不同于我们的创新，开始打价格战，开始引进小的代理、通过平台的形式做搜索引擎等等这些。我们作为一个大公司就看不上了。

一开始他们小还没有问题，但是到了2010年他们逐步开始有规模的话对携程就有一定的压力了。那时候我还在美国搞我的学术研究读博士；再后来我又去推动计划生育改革，当了一年的教授等等。2012年的时候，我们携程新的创新没有太多，或者创新的速度慢了，新的公司做了很多的创新，使携程竞争压力逐步的受到影响，股价受到影响。2012年的时候情况比较严重了，所以董事会让我回去，看能不能把携程带出困境或者逆袭。

为什么说携程那时候出现创新乏力的问题呢？我觉得这是很多公司可以研究的。我们说互联网时代需要不断的创新才有持续盈利，互联网时代又是重要的规模经济，你必须要非常大，而且非常有能力创新。大公司要创新，就不像小公司了。因为大公司有各种各样的问题，使得创新不是很容易。我们知道小公司之所以有比大公司的优势就是因为它们比较灵活，比较善于做一些新东西。

因为大公司从风险意识来说就不愿意创新，他不愿意颠覆自己。大公司大了以后，为了效率问题，容易把很多职能集中化，集中化以后效率就高了，我们把服务、研发、风控集中了。集中化的好处就是大家共享服务，效率就会更高，盈利就会更高。但是集中化以后做一个新的东西就要跟很多部门协调，这样速度就慢了。一个部门说不行，一个部门碰到瓶颈，这个东西就不能做了。我回去以后，就把很多职能分起来了，变成很多小的事业单位，使得每个小部门都有自己独特灵活的决策能力，它能够进行自我决策和研发。

与此同时，如何做好共享、平衡和协调也是摆在我面前的一个问题——互联网时代，品牌依旧具备非常大的一个具有规模效应的，如果品牌不同的话，可能效率就太低了，所以也要做平衡。所以怎么样做平衡也需要花很多心思的。既要分权，又有一定集中管理的要求。

另外一个就是，如果分权以后，部门还需要协调很多事，如果什么东西都协调到总部或者我这儿来的话，我也做不完。分权以后这些工作怎么做也需要一个规则，可能需要法制的规则，使大家在这一套法制的规则下能很好的协调。所以怎么分配利润、如何分配成本等等，说起来容易，但是做起来并不容易。真正建立这些规则，互相之间可以协调。

激励机制，小公司具有很强的激励机制，他们做好了可以获得很多钱，做差了就倾家荡产，我们携程不至于倾家荡产，我们模拟小公司的激励机制，模拟类似股权的激励，使他们有动力。


人才方面，我们培养更多的年轻人，现在跟小公司一样去竞争的话，需要非常高的工作强度，需要不断的推出新产品，可能真的是12×6的工作节奏，真的需要三十岁左右的人才可以。有经验的人也需要，但是就是作为顾问或者是导师的职责。

通过以上一系列的改革，我们携程创新速度比以前快了很多，更推出了一系列新产品，除了酒店，还有度假租赁、机票、火车票、汽车票、旅游事业部、特色旅游、学生旅游、高尔夫、攻略社区以及多项地面服务。客户更能够通过移动客户端，享受到携程在旅游目的地所能够提供的包括吃喝玩乐等事宜。同时，我们还投资了众多公司。

我们推出这么多新的服务、新的产品，老的产品创新速度也在增加，使我们携程在移动互联网重新取得第一的位置，无论下载还是功能都是中国领先的，也是世界领先的。我们增长速度也从原来的百分之二十几恢复到目前的百分之四十几，但我觉得这个速度可以更快——在国际市场视野中，携程依旧是个小公司，我们最大的同行在美国，其市值是我们的近六倍。

我相信，随着中国旅游市场和互联网市场的发展，携程将获得更大的成长空间，毕竟我们的目标是将携程带入世界级旅游公司的行列。

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