海底捞的财务管理制度的评价

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海底捞的财务管理制度的评价

海底捞企业文化的核心在于激起和鼓励人性中善的因素，财务总监苟轶群曾这样说。传统的财务管理体系中，更常见的做法是，用硬性的财务指标，对事前、事中、事后进行全面控制，推进企业成本。而海底捞的财务基础制度设计的出发点是尊重人性本善。在海底捞，张勇的签字权是100万以上；100万以下由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万的签字权；店长有3万元的签字权。

再理智的人做决策和选择，都会受到情感的左右。海底捞给中级管理层的信任，是情感的奖赏，让他们对企业有更强的归属感和责任感，更愿意主动为企业做出牺牲和贡献。权利下放也让海底捞的响应速度更快，能更好应对客户需求，适用环境变化。相反，有更多的企业为了防患舞弊风险，设计复杂的审批流程，设置繁复的审批节点，最后不仅没起到降低风险的目的，反而让管理成本骤增，业务怨声载道。

财务基础制度的设计，是管理成本与舞弊风险之间的权衡，是选择信任还是选择防备之间的取舍，要有更长远的视角而不能只聚焦于眼前的利弊得失。过去几年，海底捞的人工成本在其总开支中的占比一直高达25%到30%，明显高于同行业企业。张勇曾多次强调：谈钱，才是对员工的尊重。一直以来，海底捞不吝惜与员工共享公司的利润，早期员工杨利娟在海底捞上市后成为“最牛服务员”，拥有30亿身价。

而这些钱花得值吗？自然是值的。海底捞创造了餐饮行业服务的标杆，能始终不被超越依靠的也是员工对服务持续的创新能力。同时，海底捞核心员工的流失率在同行业是最低的，成为单店利润最有利的保证。这些反应到财务数字就是：它的核心运营指标——翻台率，一个晚上平均能达到4到5次，完爆其他餐饮品牌。

用人成本增加，人工成本已成为薄利行业的成本之殇。标准化、流程化管理想要做的其实就是将员工流动对企业的损失降到最低，财务机器人、智慧工厂都是为了这个目的，但是，员工的创造力，核心岗位员工的价值是标准化、流程化所不能替代的。企业的成本管理，最核心的环节是衡量成本的质量和价值，但这偏偏又是最难量化的。比如，有企业相信“外来的和尚会念经”，宁愿高薪外部招聘也不愿意给内部员工涨工资；但也有数据显示，一个核心岗位员工的离职会带来150%左右的人工成本上涨。

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