浅析集团建立财务共享服务中心后企业财务人员的角色转换4400字

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浅析集团建立财务共享服务中心后企业财务人员的角色转换4400字



摘要：随着全球范围内商业活动的逐渐活跃，以及现代化信息技术的快速发展，越来越多的集团企业为了迅速有效的获得财务信息，建立财务共享中心成为了必然。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。那么集团在建立财务共享中心之后，企业财务人员将从简单重复的财务核算中解放出来，企业财务人员未来如何定位自己的角色，成为亟待解决的问题，本文通过分析企业财务发展的方向，分析了财务人员将如何完成角色的转换以供同行各业参考。

关键词：财务共享；角色定位；角色转换；成本控制；全面预算 一、财务共享产生的背景

20世纪80年代以来，随着全球范围内商业活动的逐渐活跃，以及现代化信息技术的快速发展，迅速推动了企业经营规模的发展，伴随着各国企业“走出去”或“走进来”的步伐，世界经济全球化成为一种客观的历史潮流，跨国集团公司的发展也成为一种必然的趋势，数量在不断的大幅增长。跨国集团公司在规模扩张和分支机构不断增加的发展历程中，面临的一系列问题也应运而生。首先，成本在不断加大，每一个分子公司都在重复建设财务部，重复着相同的财务体系工作内容，公司的运营成本在持续不断增加；其次，分子公司管控难度增加，分子公司由于区域性或地域性的差异，面临的运营环境也大不相同，集团公司很难实现统一规范与监管，从而影响公司规模发展的速度以及股东的知情权；第三，经营风险和财务风险不断增加，由于各分子公司信息系统、核算流程、数据标准不尽相同，集团在获取信息时难免出现纰漏或信息不对称的情况，严重影响公司财务分析和经营决策的正确性。 在此背景下，财务共享服务应运而生。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。最早使用这一管理模式的是美国的福特公司，上个世纪80年代福特公司就在欧洲成立了财务服务共享中心，到目前为止，大部分欧美500强都采用“服务共享模式”。在我国，中兴通讯是第一家成立共享服务中心的企业，并运营的非常成功，成为我国集团企业成立财务共享服务中心学习的楷模。陈东升在中兴通讯财务共享经验分享会时曾经提到，2013年德勤和ACCA对中国企业的财务共享服务做的调查显示，在中国有接近70%的企业正在使用或者是计划使用财务共享服务。这说明企业集团发展到一定阶段，具备条件时建立财务共享服务中心是企业未来必然的选择。 二、财务共享中心的功能

财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。可以说财务共享是财务领域的一次变革，本质上是观念、组织、人员、流程、系统的再造。但财务共享中心并不是万能的，它只能通过信息技术的手段、流程化的手段，把复杂的事情简单化、简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情信息化，那么什么样的业务可以进行这样处理呢？在传统的财务核算领域，根据财务管理需要，将财务活动分为：固定资产模块、存贷模块、总账模块、财务报告模块、应收账款模块、应付账款模块、费用报销模块等等。通常情况下，企业一般选择业务较多、重复频率大、处理过程容易制定标准化操作流程的环节作为共享服务中心的服务内容，比如说应收账款模块、应付账款模块、总账模块、费


用报销模块等。这些模块业务量多、重复率大、而且占用人力资源也较多，且处理过程容易制定标准化操作流程。所以财务共享中心业务主要集中在财务核算方面，大量的财务核算业务转向财务共享中心，财务共享中心不仅标准化、流程化各个处理流程和操作规范，同时制定统一的会计政策、统一的会计科目、统一的信息系统、统一的核算流程和统一的数据标准。从而保证所有的基础数据从产生的源头起就遵循统一的逻辑规则，大大减少了数据加工过程中的数据转换和数据假设，使财务报告和经营决策支持在数据层面得以裨益。 三、企业财务人员角色的转换 财务共享中心这种标准化、流程化的操作将企业会计人员从基础的繁重的重复性、简单性的财务核算工作解放出来，将更多的时间和精力投入到业务支持和战略决策支持中，为企业决策层实现了财务核算类岗位和财务管理类岗位的分离，使财务转型变革落实到人。那么转型后的企业财务人员如何定位自己的角色？如何规范工作岗位的工作内容？如何有效的融入企业的经营管理和战略决策中去？这些问题成为了财务人员必须面对和思考的关键所在。

（一）从财务核算转向财务管理

传统的财务角色一般都局限在财务核算阶段，从费用报销、现金收支、应收应付核算、固定资产核算、工资核算、财务报表编制等，这些工作项目最终只能给企业经营管理者提供企业的经营结果，管理者只能被动的接受这个结果，而不能主动地从事前、事中去控制、导向这个结果。那么现在这些传统的核算工作转向财务共享中心后，企业的财务工作人员在辅助共享中心完成核算工作外，可以将更多的时间转向财务管理方面的工作。

1.加强成本控制，积极为管理者全员控制成本出谋划策。在成本控制方面，首先从源头抓起，参与包括采购部门的竞标、询价、报价、供应商的选择、采购数量的控制等各个环节，从而起到财务监督和成本控制的作用；其次，熟练掌握企业生产工艺流程和生产组织特点，以及产品特征，积极参与生产经营的各个环节，从生产计划、生产组织、生产投料、车间消耗性物料的耗用、设备的维护与保养等各个方面节约用料、控制成本；再次，在整个生产环节，定期从仓库、生产车间以及相关部门获得即时数据，进行分析比对，发现问题、解决问题，做好事中控制；最后，根据最终的实际数据进行分析，总结当前在成本控制方面的优劣所在，扬长避短，向管理者进一步提供成本控制目标和策略的相关数据和资料

2.推行全面预算管理。从事后分析的角色转换到事前预算、事中控制，有效的达到预期的经营目标；全面预算的推行，是一个公司全员都参与的项目，需要每一个部门和员工积极的配合，并按实现预算目标的相关措施执行。在实行过程中，一般情况下，财务部是全面预算编制和执行的牵头人，要求财务人员必须具备专业的、丰富的编制预算的相关知识以及预算执行过程中问题的解决能力，角色的转换对财务人员专业知识的储备和转换也提出了更高的要求。在预算编制过程前，财务部首先配合管理者根据公司的实际情况选定合理的预算编制方法。一般情况下，企业的全面预算以年度为基础进行编制，全面预算包括运营预算和财务预算，运营预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算等，运营预算中所包括的预算信息最终会体现在财务预算的损益表中。对于大多数企业来说，企业通过战略规划、市场预测、长远目标和年度经营目标的制定，首先编制的是销售预算，也就是说，销售预算是企业运营预算、财务预算编制的最基本的驱动因素，是企业全面预算编制的基础。

在编制销售预算之后，根据销售预算编制生产预算、费用预算、成本预算、现金预算等。 从而，财务人员在推动全面预算的过程当中，必须全程参与企业的销售预算，以及以销售预算为基础编制的其它相关的生产预算、费用预算等，最后财务根据以上预算汇总编制综合性的预算利润表。在所有运营预算与预计利润表完成之后，财务还需相应编制财务预算，财务预算包括资本预算、现金预算、预计资产负债表等，这些都是据以确定支持企业实现运营目标所需要的资产和资本的数据。

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