鲇鱼效应

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鲶鱼效应



“鲶鱼效应”是有条件的，如果不把它放在整个人力资源开发之中全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲶鱼负作用”。

挪威一家远洋捕捞船队为了防止不喜欢游动的沙丁鱼在长途运输中死亡失去鲜味，经过反复试验，终于找到了解决办法：在每个水槽中放进一条鲶鱼，原本懒洋洋的沙丁鱼一看见“天敌”在侧游弋，立即感到生存威胁，使出浑身解数游动，拚命逃避鲶鱼的利齿，于是，整个水槽的鱼都被激活了，靠岸时鱼的成活率大大提高——这就是人们耳熟能详的“鲶鱼效应”。

管理学家由此得出结论：企业在用人方面也是一样，只要善于引进能干的人才，其他的员工就会感到紧张和压力，以至于拚搏进取，这样，整个团队就会生机勃勃、充满活力。由于过份强调人才开发的“鲶鱼效应”，不少企业认为只要引进人才，就能实现“引进一个，带动一片”的“人才效益”。殊不知，“鲶鱼效应”是有条件的，如果不把它放在整个人力资源开发之中全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲶鱼负作用”。

发挥“鲶鱼效应”的关键，是要准确判断你团队中的员工是死气沉沉，还是生龙活虎？如果你的团队犹如一潭死水，激不起一星波浪，那你自然该放进几条鲶鱼搅动搅动，增添一点新鲜空气；但如果你的团队本来就犹如生猛海鲜，活水翻滚，你仍然要“眼睛向外不向内”引进“鲶鱼”，就可能发生“窝里斗”，人力资源不但得不到应有的发挥，还会在争斗中相互抵销，甚至产生“负作用”。

鲶鱼”斗“鲶鱼”

怎样才能使内外人员配置产生1+1>2的效应呢？一般来说，一个企业或一个部门的管理人员，最好不要都配置精明强干的人。道理很简单，“一山不容二虎”，假如把五、六个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有其坚定的主张，那么五、六个人就有五、六种主张，结果由于谁也说服不了谁，再好的一流主张也比不上别人三、四流主张产生的效率。国内某著各企业老总手下本来有一名营销高手，当他得知竞争对手也有一位营销高手时，便不惜重金把他挖了过来，他瞒以为自己配上得力的“双手”以后就可以高枕无忧了，岂料这两只高手从聚首之日起就开始在“内部”频频“过招”，各不“买帐”，弄得手下人员不知道到底该听谁的？老总也因整天要为两只“高手”打架“劝架”处在内忧外患之中，反而让过去一直落在后面的竞争对手“步步领先”，最后只得自己忍痛“吹掉”两只“高手”……试想：如果五、六个人中只有一个“诸葛亮”，其他人都心悦诚服，各展其能，那他们就完全可能成为“五虎上将”。所以，管理者用人不能“贪多”，不要光考虑其“才能”，更要考虑他们的互补与配合。切记：中国人的用人哲学是“内圈用德、外圈用才”。

“鲶鱼”到，“沙丁”跑

企业在这运用“鲶鱼效应”，决定是否引进“鲶鱼”时，一定要看有没有实际需要，是否可以将本企业内的一些有作为的“沙丁鱼”提升为“鲶鱼”。如果盲目引进，就可能使一些有抱负的“沙丁鱼”由于看不到希望而另谋高就。

有些企业一方面大量引进人才，一方面却是放任内部人才大量流失，一项统计数字表明，企事业单位中等以上人才的流失率正以每年20%以上的速度向外流失。而有些人力资源部门还美其名曰：“有进有出，合理流动”。对不断增加的流失员工总是抱着“少了谁地球都照转”的心态漠然视之，总是把出走的原因归咎于




员工自身，却从不对他们的“出走”作任何形式的调查研究，这等于“免费”把一批批经过本企业专业训练的员工源源不断地输送到“竞争对手”那里。

为什么会出现“鲶鱼”到、“沙丁”跑现象？一位新近加盟金地的白领说：在她原来的公司，高层领导与普通员工之间很少有沟通的机会，有的新人进公司一年多了还见不上老总一面，而许多老总通常都是通过中层来间接了解员工的能力和品行，万一领导听了和自己有“过节”或忌贤妒能的顶头上司的“一面之词”，就可能永无出头之日，这就导致了内部人才信息交流不畅通、不对称，使高层领导不能充分地把握员工个人的能力水平和职业规划，长此以往，领导对自己员工的总体认知性与员工个人职业发展的目标性就拉开了距离。一方面领导遇到岗位短缺首先就会想到从外面引进“鲶鱼”，而员工一看到盼望已久的“空缺”又坐上了“外来和尚”，工作积极性就会迅速下降，甚至没等“鲶鱼”到，就迫不急待地跳槽。

企业怎样才能既有效地从外部引进“鲶鱼”，又能很好地防止“沙丁鱼”开溜，实在是一个两难的选择，关键还是要建立一个好的机制。为此，《金地之道》第9条“赛马知能、相马识德”早已对人才的“德”与“能”提出了很好的选拔方式，接下来的问题就是真正在“公开、公正、公平”的原则指引下，不遗余力地组织实施“赛马”、“相马”活动，并且把最终选拔的结果实行任前“公示”，以证明“鲶鱼”不是吃“素”的，“沙丁鱼”也不是永远被“吃”的。毕竞，企业生存不是“唯一”的，“发展才是硬道理”！

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