联想集团的管理三

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联想集团的管理三要素



联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。联想集团之所以成功，凭借的是管理。这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。 联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。第三步是进入世界500强之内。 他们在制定战略的过程中，先对世界计算机待业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。

根据上述分析，联想集团在制定达到归初目标即2000年30亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。

第一个方面是国内PC机市场。在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框住，IBM、Compaq这些世界级的公司暂时无法有大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几；在成本、中国市场的服务网络方面联想有较大优势。因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。 第二方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势；又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。

第三方面是代理销售领域。在这个领域运作，联想今后更要注意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展，即向联合生产、联合开发发展，为将来走向世界积累力量。 第四方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。近几年国际上普遍认为这部分利润极薄，是属于诮放弃的鸡肋；而香港联想板卡生产部分的毛利达到20%以上，因此要趁机加快发展，然后以此为保底调进入芯片研发生产领域。 此外他们还有两个预备队，第一是新开发的工为项目，第二是在惠阳建立了一个联想科技园区。

以上是他们在制定战略时的客观考虑。现在联想集团主要部门的骨干都已习惯把战略目标制定以后，详细研究各个技术步骤，并认真保证 每个具体步骤的实施以求完成总目标。 在建班子、定战略、带队伍的管理三要素中，内容最丰富、作起来工作量最大，听起来有声有色的应该是关于带队伍的部分。

联想集团认为带队伍的内容包括：明了企业不同时期应该有什么样的组织结构，使得运作的效率最高；应该有什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力；应该有什么样的管理模式使得员能令禁止；应该有什么样的激励方式使现代的年青知识分子发挥最大的创造力，能培养出色的领军人物？ 然而，应排在首项的还是建班子。宗派是形成团结班子的一个绝症，第一把手是一个有战斗力的班子的核心。没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。总之，无论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。



联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工




如何管理引进人才？如何看待和处理管理人员与普通员工的收入差异？这是任何从创业期到发展期的IT企业面临的两个焦点问题。联想公司以不断发展的包容性文化和以业绩为导向的管理文化较好地解决了以上差异。

靠文化和发展吸引人才

联想集团有限公司人力资源部总经理鲁灵敏介绍，从去年开始，联想加大了从社会上引进初中级管理人员和技术骨干人员的力度。这是企业更加开放化的标志，也是企业发展到一定程度所必需的。这说明联想可以为来自不同行业、不同领域的人才创造发展的空间。今年前两个季度联想从竞争对手包括知名外企中引进了60多名员工，主要是一些管理人才和技术骨干。 联想吸引人才主要跟联想文化的发展有关，从一开始创业期文化、规则导向文化到如今的亲情文化、包容性文化，说明了联想的企业文化变得越来越成熟。在包容性文化的影响下，联想会不拘一格地吸引人才，能够容纳不同教育、工作和文化背景的人才进入联想。

引进各种人才，联想强调"认同"，这是最基本的，就像谈对象一样，彼此没有一定的好感是走不到一起的。"好感"就是对对方一些基本状况的认同，所以联想在引进人才时，要看对方对联想的现状、规划、发展和文化是不是认同和有信心，在此基础上，联想再看对方的教育背景、工作经验以及个人的综合素质包括创业意识、沟通技巧等因素。

对于引进的人才，联想首先是重视人才，其次是十分注意把握公平公正的原则，处理问题时做到对事不对人、以结果为导向。联想对不同的文化是比较认同和包容的，外来文化也是对联想文化的丰富与补充，使联想文化得以兼容并蓄、相互融合，达到一个新的层次。外来的一些先进文化会对联想文化的提高起到很大的作用。

联想从创业期到发展期，企业文化是不断变化的，当然文化也有很强的连续性。在没有经过科学总结和提炼时，它是一种朴素的文化，企业发展到一定的程度，管理逐渐成熟，文化也会随之提升。

我国的IT企业由于发展时间不长，管理基础会差一些，这会不会造成从外企来的人员的不适应？鲁灵敏的亲身感受是，联想的企业管理水平还是相当高的。他说: "我就是从外企过来的，我感到联想人的聪明才智一点不比别人差。不可否认，国际上一些知名企业的管理比较规范和科学，员工做事也比较规范。虽然联想发展时间还不长，但其管理机制的严谨性，弥补了制度不太完善带来的不足，从管理的实际效果看，联想的管理还是十分超前的。"



收入高是因为业绩好

联想从外面吸引一些管理人员和技术骨干加盟的原因，除了发展机会和包容文化这些因素外，收入状况也是很重要的因素。鲁灵敏认为: "联想的整体薪酬水平在同行业中具有相当的竞争力。"

联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。 那么，是不是联想的管理层跟员工层的收入有太大的差别？鲁灵敏解释，不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。

联想的组织结构基本是分为4级，公司层、部门层、处层和员工层。联想大的事业部员工有300多人，其总经理所承担的责、权、利会比普通员工有非常大的差异，现在的薪酬原则就是按一个人对整个企业的贡献来决定，这点在全世界通用。

联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不


十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，骨干员工会有一些股票期权。经理层的收入肯定会高于普通员工，这在任何企业都是客观存在的。 在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。一些企业当中为什么强调骨干员工，现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的，公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

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