内部运营分析矩阵表

【#文档大全网# 导语】以下是®文档大全网的小编为您整理的《内部运营分析矩阵表》，欢迎阅读！

在识别出业务单元/产业专业化集团战略核心能力后，我们需要进一步引导集团高级经理们讨论如何通过内部运营策略来培育核心能力、提升短板能力。在这个时候，我们需要将核心能力与内部运营的流程结合起来进行分析，我们可以运用《内部运营分析矩阵表》来完成确认过程。我们在集团战略环境扫描阶段SWOT分析结果将为我们完成《内部运营分析矩阵表》分析提供参考、帮助。

《内部运营分析矩阵表》填写包含三个操作步骤。

第一步：业务单元价值链流程规划

所谓“流程规划”是根据业务单元所涉足行业特点和自身的特色，对其内部价值链所有环节按照一定的逻辑关系进行分类，并理清各流程的内在联系以确定流程框架。

业务单元/产业专业化集团的流程规划，要求规划人员能很快地了解和分析业务单元所处的行业特点，并熟悉其整体运作环节。同时高层对行业和公司能力都有很深刻的认识，因为业务单元/产业专业化集团有子公司的存在，因此与单体公司的战略有着巨大不同。业务单元/产业专业化集团除了运营的职能外更为关键的是管控、协同子公司的职能，通过子公司的克隆实现集团边际效益最大化，这种规模化扩张所带来的组织效率是单体公司所无法比拟的。

所以我们要组建以业务单元/产业专业化集团高层为主的流程规划团队，这是因为他们在管控运营方面有着其它管理层


级人员所无法具备的、对行业有效理解的宏观视角；根据佐佳咨询集团战略地图开发的项目经验，为了确保业务单元/产业专业化集团流程规划效果最好采取讨论会形式展开，因为可以集思广议。

价值链分解法被广泛地运用于流程规划，该方法的基本理论前提是价值链理论：二十世纪八十年代初期，价值链理论是作为一种战略分析方法而被提出的。其创造者迈克尔·波特指出任何企业的价值链都是由一系列相互联系而又相互分离的活动构成的，他列举了典型制造型企业的价值链活动（包括产品的计、生产、营销、分销以及对产品起辅助作用的各种活动），同时波特还指出不同行业企业的价值链有很大差异性。




迈克尔·波特认为企业在价值链各项活动中，一方面创造出有价值的产品或劳务，另一方面也负担着各项活动所产生的成本，而企业经营的主要目标应当是获取顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距，即利润。所以进行企业价值链的分析就要确定企业活动中哪些是“增值”的，哪些是“不增值”的。价值链理论一开始在战略分析中被广泛运用，最后被延伸到流程再造的项目中去。

业务单元/产业专业化集团流程规划活动中，我们应当注意组织的不同层面其主导的流程有所不同。同时还需要用《流程清单》或《流程规划图》的形式来表现流程规划的结果。



第二步：分解业务单元战略能力构成元素，交叉矩阵分析 分解战略能力（包括战略核心能力、维持一般水平能力、提升短板能力”构成元素，主要是对业务单元/产业专业化集团战略的核心能力进行元素分解。例如下表中：某业务单元将“成本控制能力”分解将成本按照形态分拆为“材料成本控制能力”、“制造费用/直接人工控制能力”两大元素，然后再运用《内部运营分析矩阵》将其与内部运营流程链接，开展交叉矩阵分析。

《内部运营分析矩阵》是佐佳咨询在大量的集团战略绩效管理咨询项目中开发出的一个分析工具。该工具能帮助我们实现集团战略能力与内部运营等维度对接，它的操作步骤是：


1. 根据流程规划的结果，将业务单元/产业专业化集团所有价值链的流程罗列进入矩阵的横栏；

2. 将客户价值主张及相关财务目标列入矩阵纵栏； 3. 检查前期战略分析，尤其是SWOT分析的结论； 4. 进行流程驱动因素分析，将流程对客户价值主张及相关财务目标驱动的每一个改进举措列入相关对应的格中。



成本能力 分解元素

研发管控流程

供应与采购管控流

程

1、规范供应商评

1、组织研发立项，

材料成本控制 能力

明确新材料替代计划并确保实现；2、开发三大系列产品平台开发；

估、合同、制造过程与检验管理流程与制度，降低平均采购单价，减少连带的内外部质量损失成本

1、设备与操作工艺执行控制； 2、防止非常规停工事故质量事故、生产准备不足）；3、降低内部质量损失；

大客户质量监控体系运作，失

（设备、生产事故、以减少生产制程质量返工损制定成本标准,提高成本标准的覆盖率

生产制造管控

流程

营销管控流程



1、规范供应商评估、合同、制造过

制造费用/直接人工控制能力

开发三大系列产品共享平台；

程与检验管理流程与制度，减少连带的内外部质量损失成本

EDD中国公司战略地图研讨会-内部运营交叉矩阵分析工作底稿



第三步：整理关键战略举措，确定战略主题

运用《内部运营分析矩阵表》进行战略能力驱动因素分析后，我们能够得到很多内部运营与学习成长的“举措”，与集团层面战略分析过程相似，业务单元/产业专业化集团这些“举


措”并不都是需要在战略地图上反映的，我们仍旧需要筛选出“关键战略举措”。筛选“关键战略举措”仍可考虑选择“交互式分析法”或“层次分析法”来完成。

与多业务组合集团战略地图绘制相似，识别出业务单元/产业专业化集团的“关键战略举措”后，我们可以采取合并同类项的方法将若干性质相似的“关键战略举措”归纳、整理在一起，识别出“战略主题”。我们同样特别要注意的是：战略主题中的“关键战略举措”不能交叉重复。



文章来源：佐佳咨询公司首席顾问秦杨勇先生《VUCA时代的平衡计分卡》

佐佳咨询公司（Zuojiaco）是专业的战略绩效管理与激励机制咨询机构，佐佳咨询认为术业必有专攻，咨询公司只有秉承“业精于专”才能“方显卓越 ”，因此佐佳根据长期以来的专注积累所形成的核心能力，专业定位于企业管理咨询


领域。整合战略规划、OD组织管控模式、流程优化与组织架构、人力资源管理与企业文化体系设计等咨询模块并将其与平衡计分卡相链接，引领国际新的管理理念与实践，帮助中国企业实现高效战略执行，确保企业战略落地，成就卓越绩效。

截止目前为止，佐佳咨询的管理团队在中国服务的客户包括（但不局限于）：中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中国华电集团、中国储备粮总公司、山西潞安集团、一汽轿车股份、中国运载火箭研究院、上海电气集团、中国人民保险公司（PICC）、国药控股股份有限公司、泸天化股份、中材科技股份有限公司、EFD（中国）公司、阿克希龙-舜华、青岛建设集团、美宜佳便利连锁、浙江正德集团等数百家国有、外资与民营企业集团。

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