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论如何加强管理岗位胜任力模型构建与应用
摘要：本文主要针对管理岗位胜任力模型展开探讨。探讨如何进一步加强管理岗位胜任力模型的科学性和可靠性，提出了一些模型的构建方案以及方法，对如何进行应用也进行了探讨，希望能够为今后的相关工作提供借鉴。 关键词：管理岗位；胜任力模型；构建；应用 前言
在岗位管理胜任能力方面，我们要构建更好的管理模型，才能够更好的评价一个人的胜任能力，所以，对于加强管理岗位胜任力模型的构建，应该是一个非常重要的工作，必须要引起重视。 1、胜任力的概念
自“胜任力”这个概念产生以来，得到了学术界和理论界的广为关注，就其定义来说，到目前为止，不同的学者有着不同的看法。
在诸多定义中，有些偏重特质，有些偏重行为，但却有某些共同点。首先，都是以绩效标准为参照；其次，都包括因果关系的观点，即认为胜任力是导致个人绩效的深层次的原因；再次，都不排斥个人的潜在特性或行为，把个人的行为作为胜任力的反映，将胜任力作为“特质”和行为的不同面的组合。但行为不是胜任力本身，而只是其表现形式。而且并不是所有的行为都是胜任力的表现，胜任力是其中稳定、可描述、能预测高绩效的那部分行为。
所以，我们不妨将“胜任力”定义为：在实际情景中能预测并能导致成功解决问题的因素和特质；即个体所具备的、能够以之在某个或某些具体职位上取得最优绩效表现的内在的稳定特征或特点。 2、岗位胜任力素质模型特征分析
岗位主持人完成岗位工作的质量与岗位绩效的实现有着密不可分的联系，岗位主持人若想高质高效地完成岗位工作，就必须要具备与岗位相符合的素质。岗位主持人能够顺利完成工作、体现工作价值的核心素质的综合即为岗位胜任力素质模型，它是岗位胜任力素质的集合，包括能够胜任该工作岗位的能力、特质、知识、技能、自我认知以及价值观等等，其基本特征有以下几点。 2.1 多维性
岗位胜任力素质包含了多种形式的素质，既有表象素质（知识、技能等），又包含心理品质（能力、特质等），多维素质共同构成岗位胜任力素质模型。 2.2 动态性
岗位所处的环境是在不停变化的，包括外在宏观环境、内在企业环境和行业环境等，这也造成了岗位环境、要素的变化。为了适应岗位要求，岗位胜任力素质必须要随着环境的变化而进行调整。 2.3 具体性
岗位胜任力素质模型会受到岗位环境、激励机制、约束机制、岗位职责等的影响，它和具体的工作岗位紧密联系在一起。不同工作岗位所需的素质要求也是不一样的，而岗位不同，具体的胜任力素质模型也存在差异。 2.4 战略性
岗位素质模型中囊括了各种核心素质，这些核心素质对支撑员工高效工作具有推动作用，有利于企业实现战略目标。 2.5 层次性
在岗位的内部结构中，不同的档次各具备其层次性，且所需的素质要求也不
相同，即各档次必须具备独立的岗位素质，即岗位素质模型是岗位不同档次的胜任力素质模型的综合，岗位胜任力素质模型的层次性与档次层次性有着直接的联系。
3、加强管理岗位胜任力模型构建与应用的对策 3.1 在选拔人才方面的运用
人才选拔最主要的问题是根据什么来选拔人才，其标准由于胜任力是将某一工作（或企业、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在胜任特征。胜任力模型则是该岗位需要的胜任特征的集合体。面试官根据拟聘岗位胜任力模型为标准，通过行为事件访谈法（BEI），在过去事件中所表现出来的各种与胜任该岗位的能力高低进行判断，并与胜任力标准对照，预测候选人在该应聘岗位的未来表现，作出是否录用的决策。由于以其为标准更加能够预测其未来的工作绩效，故其将会成为将来企业人才选拔尤其是高层次人才选拔的主要依据。如果该员工做事顺其自然，不做太多的分析，遇见问题只是简单分解，那么将被定级为“较差”。如果该员工注意分析事物内在的基本关系。注意分析问题中几个部分之间的关系，判断简单的因果关系，按重要性排列任务的顺序，则可以定位为“一般”。如果该员工可作出复杂的计划和分析，系统地将一个复杂的问题分解为几个部分，使用各种方法使复杂的问题简单化，并加以解决，分析各部分之间的因果链关系，那么可以定级为“良好”。如果该员工能够作出非常复杂的计划和分析，系统地将一个复杂的多层面的问题分解为若干部分，运用多种分析方法与技巧，制定多个解决方案并权衡各种方法的优劣。那么就可定级为“优秀”。 3.2 在评估与发展人才方面的运用
第一，以岗位为依据，构建岗位胜任力模型。胜任力模型的建立是构建基于胜任力的绩效考核体系的前提。只有先确定具体员工所从事的具体管理岗位的胜任力模型，才能依据模型，对管理人员的胜任力进行评估，对其工作业绩进行考核。以绩效管理为目的地而建立的胜任力模型，首先要明确界定胜任力的各个纬度和特征，其次要详细描述每个岗位角色达到特定绩效标准对个人所要求的具体绩效行为。例如：把管理人员的“服务意识”特征作为其胜任力模型“态度”纬度，于是可把服务意识定义为努力使来办理业务的客户能得到最满意的答复，相应的行为标准为：确保每个客户得到微笑服务；对跟踪业务的持续关注；为确保客户的问题得到满意地解决而愿意付出额外的努力；始终如一保持积极乐观、全心全意、认真负责的工作态度等。第二，以绩效为目标，实施基于岗位胜利力绩效评价。基于胜任力的绩效评价过程重点评价胜任力及其绩效效果，从而为对管理者进行后期的薪酬发放、培训开发提供科学、准确、公平的依据。胜任力模型的每一项素质都被转化为可测量的绩效指标，包括个人绩效指标和组织绩效指标。其中个人绩效指标数量可控制在2到5个，每个指标都能反映岗位职责，与组织目标的达成紧密相关。第三，以培训为契机，动态管理岗位胜任力体系。每一次基于岗位胜任力的绩效评价都给管理人员提供一个认识自身能力素质的机会，他们可了解到个人的知识技能水平、个性行为优势、性格心理缺陷，从而为不断完善自己内隐性胜任力和外显性胜任力提供标准和动力。组织应该抓住年度考核的契机为管理人员提供业绩改进的可能，可将管理人员已具有的胜任力特征与尚未具有的胜任力特征分类，把高水平的胜任力特征与低水平的胜任力特征分级，这样分类分级管理便可为管理人员提供胜任力培训提供依据。对于已经具备的高水平胜任力，管理人员只需要保持，而对于尚未具备或水平较低的胜任力特征，人事部门则需要有针对性地分期集中培训以此来提升管理人员整体的业务素质和绩效
水平。
总之，对组织的人才的“考核—培训—考核”是一个动态管理胜任力和绩效的过程，是通过设定组织、具体部门、个人三个层次的绩效目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制的过程。以胜任力为特征的绩效管理包括长期绩效管理和短期绩效管理，它不仅重视管理人员的工作目标的达成和绩效的提高，而且更重视管理人员的工作行为和胜任力水平，旨在谋求未来通过培养管理人员的胜任特征来获得组织效能的提高。 4、结束语
目前，加强管理岗位胜任力模型是非常关键的，只有进一步加强了相关的模型的构建工作，使得相关的模型能够更好的发挥出应用，才能够使相关的工作更加符合要求，本文探讨了如何加强管理岗位胜任力模型的构建，提出了一些建议和方法，可供今后参考。 参考文献：
[1]刘莉.对接岗位胜任力的高职教育人才培养模式构建[J].当代教育论坛.2018（9）：12
[2]张军.如何评估与发展员工的岗位胜任力[J].中国人力资源开发.20018（5）：45
本文来源：https://www.wddqxz.cn/cd82bc51152ded630b1c59eef8c75fbfc77d94ae.html
2023-03-21
