浅谈企业全面预算管理中的关键因素

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浅谈企业全面预算管理中的关键因素

作者：高新玲

来源：《决策与信息·下旬刊》2009年第09期

摘 要:本文旨在对企业推行全面预算管理的障碍及对策进行探讨,使全面预算管理更加科学、有效的观点。

关键词:全面预算管理 预算执行 中图分类号:F626文献标识码:A

企业全面预算管理是目前国际上最广泛使用的企业管理方法,是现代企业普遍采用的一种先进的管理方法与控制模式。它包含企业的投资、经营、财务等,即企业所涉及的全部方面,因而具有全面、全额的特征。作为我国“企业制度建设”、“强化管理”的基本方略,全面预算管理已经受到政府、学术界、企业的广泛关注。财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》的施行,为企业实行全面预算管理提供了制度性指南,但是,由于大多数企业,尤其是国有大中型企业对全面预算管理理解的片面性,以及缺乏处理实务的经验,预算管理特别是全面预算管理的推进却是有很多值得商榷的问题。

一、国有大中型企业全面预算管理普遍存在的问题

(一)未充分发挥全面预算管理整合组织机构的功能。

必然造成全面算管理缺乏各级、各部门的积极配合以及各级、各部门之间的信息沟通不畅等问题。

(二)预算的编制存在诸多缺陷。

具体表现在:(1)缺少信息共享、反馈及时准确的信息系统。最终影响预算约束力的发挥;(2)缺乏科学分析,导致全面预算管理难以正常发挥作用,由于全面预算结果的分析不仅专业性强、复杂、难度大,而且分析考核的结果直接影响着各业务部门和业务人员的工作业绩及切身利益,于是准确而公正的分析结果在我国企业的预算管理过程中是很难取得的;(3)预算编制脱离实


际。导致编制出来的预算往往与实际存在较大差距;(4)由于没有各业务部门的广泛参与,无法获得准确的反映企业真实情况的信息,导致编制出来的预算脱离实际、可操作性较差。 (三)缺乏有效的预算考核激励制度。

预算的编制仅仅是预算管理的开始,考核与奖励才是企业全面预算管理的生命线。一个企业如果预算考核和激励制度不健全,考核后没有配套的奖惩措施,缺乏相应的激励机制,很容易挫伤相关部门和员工执行预算的积极性,从而影响企业预算管理目标的实现。

二、结论与启示

我国企业要有效实施全面预算管理须着重解决好以下几个关键问题: (一)完善预算组织建设,整合组织机构。

首先,企业应通过实施全面预算管理将所有生产和工作流程进行整合和优化,减少和避免不必要、不增值的作业,增加增值的作业。然后,以优化的流程为基础,设置企业的组织结构,赋予各个责任中心、责任单位相应的权责,并将其业绩与经济利益挂钩,使各个责任中心、责任单位统一行动,共同为实现企业的经营目标而努力。最后,在整合后的组织结构的基础上,根据自身的规模和业务特点等设立相应的预算管理组织,并建立一个信息共享、反馈及时准确的信息系统,以保证预算的提报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现,实现实时查询和实时控制,以满足全面预算管理的需要。

(二)准确编制预算,提高预算的应变能力。

企业应在认真进行市场调查和科学预测的基础上,根据经济业务的不同性质采取不同的预算编制方法。如:为提高企业预算的应变能力,应采用弹性预算,充分考虑市场变动对业务量和收入的影响,在保证目标利润实现的前提下,按“高收入对高支出、低收入对低支出”的原则制定不同的预算方案,并根据预算的执行情况进行动态调整;企业编制期间费用预算时,适宜用零基预算;企业编制现金预算,可采用滚动预算对现金进行有效控制;市场波动较大时,可采用概率预算来估计产品业务量的可能变动范围。当然,企业在实践中还应不断地探索更科学、有效的预算编制方法,以提高所编制预算的准确性。 (三)建立严格的预算执行激励机制。


全面预算管理作为一种科学的管理机制,考核与激励是其重要组成部分。它包括物质激励和精神激励两个方面。(1)物质激励。(2)精神激励。 (四)严格执行预算,有效发挥预算的控制功能。

企业的预算监控必须渗透到企业的各个业务过程、各个经营环节,覆盖企业所有部门和岗位,不能留有任何“盲区”,减少预算执行中的偏差,以保证预算目标的实现。具体措施有:(1)根据预算内容的不同性质,采取相应的、有效的监控手段。如:对于财务预算,采用资金集中管理模式等;(2)建立预算反馈报告制度,保证信息及时反馈,并认真分析预算差异,针对导致差异产生的不同原因采取不同的对策进行控制;(3)充分发挥预算责任主体自我控制的作用。建立以预算目标为导向的激励和约束机制,将预算责任主体的责任与其利益挂钩,激励各责任单位在预算执行过程中对偏离预算目标的活动进行自我纠正。同时遵循“人本”思想,在各个层次确立起民主决策制度,发挥每个人的积极性、创造性,实现员工个人价值与企业整体利益的有机统一,促使各员工进行自我控制,为促进企业经营目标的实现而努力;(4)做好预算调整。企业的预算一经确定,就要严格执行,不能随意更改。应当严格界定预算的调整范围、调整权限与流程。确需调整预算时,必须在详细预测其影响和逐级报告的基础上,在预算调整事项不偏离企业发展战略和实现经济效益最优化目标的前提下,经预算管理委员会审核批准后下达执行。 (作者单位:中铁七局集团电务工程有限公司)

参考文献:

[1]邓金成.欧美企业克服传统预算管理缺陷的最新实践.长沙理工大学学报(社会科学版),2004(4)

[2]南京大学会计学系课题组.中国企业预算管理现状的判断及其评价.会计研究,2001(4) [3]韦德洪.池昭梅.对全面预算管理应用的调查与分析.财会月刊,2004(B11) [4]汤谷良.如何把握和运筹全面预算管理提升企业控制力.时代财会,2002 [5]吴大军.管理会计.中央广播电视大学出版社,2002年版

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