财务管理中的领导力新

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让知识带有温度。



财务管理中的领导力

领导力不在于你“是什么”，或者说不在于你“当什么”。不管你是总经理或者CEO，还是学校校长、医院院长，或者局长、市长，这只说明你有所谓的“领导职位”，并不说明你有领导力。反过来，你或许只是一名保安、秘书、图书管理员……这并不说明你没有领导力，更不说明你不需要发挥领导力。每个人都需要发挥领导力。财务人员首先要知道，领导与管理和处理不同。广义的管理可以分为三个部分：解决简洁重复性问题，叫作处理;解决技术性问题，叫作管理;解决挑战性难题，叫作领导。财务人员很简单把财务管理变成单纯的财务处理，即过于强调一些流程和制度规定而忽视想要达到的效果。有的时候我们需要去打破这些流程才能达到更好的结果。举个例子，比如说客户需要两天之内拿到发 票，而依据规定需要三天。财务人员最常见的处理方式是，“我们就是这样规定的，必需根据规定处理。”由于他们首先想的不是制造结果，而是不犯错误、不违反规章制度。对于一般财务人员来说，“处理”往往做的很好，财务负责人则会更多体现“领导”和“管理”力量。而假如财务人员去协作公司来动员群众解决难题或敏锐地从他们的财务日常活动中发觉这个企业可能面临什么样的重要问题，实际上就是领导力在财务工作中的详细体现。财务产生大量的数据和活动。有领导力意识的财务人员能够从中发觉许多跟企业亲密相关的难题，然后去跟组织汇报沟通，共同界定和解决这些问题。而解决这些问题有可能需要转变财务流程。财务管理解决这些问题，这就属于领导力范畴。领导、管理和处理是三个层次。每个岗位都需要领导力，但是我们的确需要明确，在一个组织当中，职位越低，处理的成分越大。随着职位的上升，“领导”的成分在加大。虽然一个CEO或CFO的工作也有“处理”的成分，比如签字报销，但是他主要的工作应当是集中在领导上，去动员群众解决难题。企业有必要进行领导力的培训。这种培训要分层次，对基层员工的和对高层的培训不同。领导力的培训工作应当先从高层开头。财务领导者和其他领域卓有成效的领导者一样，重要的不是他们“是什么”或“有什么”，而是他们“做什么”。他们的共同点是做这十件事情：担当责任。领导力不是职位而是责任，领导者首先是担当责任的人。国外关于领导力的着作中曾举过这样一个例子， “盖尔·梅维尔是某冰激凌公司的行政助理。

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千里之行，始于足下



公司快速进展，产生的废弃物超出了当地的废弃物处理工厂的处理力量。假如不能准时解决这个问题，冰淇淋公司就得停产。这不是梅维尔的工作职责，但她开头思索这个问题。她想到一个办法打算提出。这个时候她就不再是个追随者，而是个领导者。其他人觉得或许可行，于是组织了一个团队来实施，她成为团队的领导者。”解决难题。带领团队实现目标，涉及解决三类问题：日常性问题、技术性问题和挑战性难题。解决日常性问题是“处理”;解决技术性问题是“管理”;解决挑战性问题，才是领导力的责任，才是“领导”。亲密联系群众。领导者依靠身处第一线的群众发觉难题，还依靠群众的才智一起来发觉难题的答案。讲故事。动员群众解决难题，需要打动群众的情感。相比较讲道理，讲故事是动员群众的更好工具。当老师。领导力的长期任务就是育人，而短期任务还要教人——在某个详细问题上的教育。从失败中学习。领导者在动员群众解决一个又一个难题的过程中，肯定会遭受大大小小的失败。卓越的领导者把失败当成“炼金”的熔炉，在经受失败之后变得更强大。反思。总结阅历需要反思，领导者不仅要自己反思，还要打造一个擅长反思的组织。深思。只有深层次的思索，才能发觉难题的真正答案。熟悉自己。“我”是领导力的详细实现者。领导者不仅要发觉难题和熟悉群众，还必需要熟悉自己。成为自己。成为领导者和成为你自己是同义词。领导者通过塑造更好的自己来塑造世界。领导力实际上是个动词。假如你做这十件事情，你就是在发挥领导力;假如你持之以恒地做这十件事，你就是在修炼领导力;假如你能够得心应手地做这十件事情，你就成了卓有成效的领导者。

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