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民营医院业财融合存在的问题与对策研究
作者：李启红
来源：《中国乡镇企业会计》 2020年第3期
李启红
摘要：迫于新医改的压力以及民营医院生存和发展的需要，民营医院在内部管理模式和管理效率上都应顺势而为，不断优化。财务管理作为医院运营的核心，应逐步由粗放式管理向精细化管控转变，而业财融合势必是民营医院进一步深化财务管理的重要举措。本文通过分析民营医院在实施业财融合过程中存在的问题及其原因，并针对性提出对策建议，以期帮助民营医院实现健康可持续发展提供参考借鉴。
关键词：民营医院；业财融合；问题；对策
相较规模比较大的公立医院，民营医院大多体量小，医疗服务内容也要精简许多，但是在生存发展面前，会重点关注其未来发展的可持续性，迫切需要在激烈的市场竞争环境中占据一席之地。因此，民营医院在自身管理上就应变被动为主动，紧跟当前新医改形势，主动去更新原有管理模式。财务管理作为医院管理的重心，应具备更宽阔的视野和更高效的追求，在医院发展过程中想要发挥指导经营的作用，业财融合是必然的选择。
一、民营医院实施业财融合的重要性
所谓的业财融合，就是财务部门与业务部门各项活动的有机融合，是核算型会计向价值创造型管理会计转型的关键。民营医院大多属于营利性医疗机构，主要财务工作与企业相似，经营成果必须有营利才能谈生存。因此，民营医院不仅面临更严峻的生存压力，而且在内部运营管理过程中，财务管理工作承上启下，发挥着中流砥柱的作用。因此，财务部门只有做到能熟悉业务知识，懂业务流程，才能全面掌握业务内容，把握业务重点，在具体的事务处理和经营决策中有的放矢；财务部门只有熟悉各科室、各部门内在需求，才能更好的为科室业务服务；财务人只有做到从业务中来、到业务中去，把财务活动与业务内容完美融合，才能真正发挥财务管理职能，最终为医院发展创造价值。
二、民营医院业财融合中存在的主要问题
（一）财务与业务部门缺乏相互理解和配合
民营医院日常经营过程中，经常会出现业务部门不仅认为财务是非常专业难懂的工作内容，要弄明白非常困难，而且还会认为财务部门的工作很僵化，管理上存在为了合规而合规，为了制度而制度，与客观工作需要缺少契合；另一方面，财务部门也会经常感到困扰：如市场部门的工作不守规矩，做事不按制度规定，甚至经常出现花费很大，收获却寥寥无几的情况。又如一线临床科室的医生或护理人员，在日常工作中主观意愿强烈，经常不按事先定好的规则行事，一旦出现问题都推给财务部门来解决。再如行政等后勤部门，经常会有采购物资事先不走申购流程，使用后再来请款的情况；有时还会受利益趋使，不顾库存积压，肆意加大库存；甚至还有药品、耗材使用部门不遵守厉行节约的规定，造成浪费使成本增加的问题。以上种种现象，如果不能得到及时、恰当的处理，都会不同程度加深财务部门与其他业务部门的相互误解，使双方矛盾升级。
（二）财务管理仍停留在记账和核算工作
绝大多数的民营医院，财务工作依然延续传统的财务管理模式：记账和会计核算是主要工作内容，财务报表每月按时完成便意味着财务工作的结束，财务部门只是把经营情况进行了汇总反映，至于引起资产的增加、利润的增减、现金流的变化等深层次的原因不会去挖掘，因此，这样的财务部门在管理层眼中是毫无价值可言，不能为医院的经营带来有价值的财务指导。近几年虽然在新医改的不断深入以及财政部对《内部控制规范》的要求下，民营医院的财务管理也逐步转型，由记账型向控制型转变，即医院在内部控制制度、流程的设计上，进一步突显财务控制和财务监督职能。但是，在实际的执行过程中，很多财务人员还是无法深刻理解内部控制制度和流程所运行的最终目的，错把合规和制度放在了工作首位，忽视了管理层为医院运营做内部控制制度和流程，不仅是要最大程度提高运营效率和效果，而且终极的目标是要更有效的去贯彻医院发展的战略目标，这种类型的财务管理还是无法为民营医院的发展创造价值。
（三）财务人员不擅长沟通
财务人员大多接受的是系统的财务会计知识教育，而对医院的基本业务知识懂得很少，特别是医疗护理知识和药品耗材的使用都具有很强的专业壁垒，这些客观情况都进一步增加了财务人员开展财务工作和处理业务问题的难度。主要表现在：财务人员与临床科室的沟通难。如财务要对某项临床手术进行价格制定，因同一术种有不同的手术方式，手术方式不同价格也会不一样，首先必须要清楚各手术方式的不同特点，才能相对应给出合理的收费价格。如果在此之前，财务人员仅靠专业知识去与医疗科室沟通，单方面制定价格后直接让科室执行，就很可能不被认可，业务科室拒绝执行。另外，财务部门与业务部门的分隔和界限非常明显，财务只做财务、业务只管业务，两个部门沟通时基本是互相无法理解对方。经常出现财务人员不能清楚的掌握主要科室服务内容、不了解医院竞争优势、对竞争对手信息知之甚少，缺少全局观，不能与业务部门站在同一水平线沟通具体事务。再者，在具体沟通过程中财务人员经常喜欢使用一些专业术语，更是增加了双方相互理解的难度，进一步降低了沟通效率。
三、民营医院业财融合存在问题的原因分析
看待民营医院业财融合存在的问题要辩证统一，首先，民营医院的内部管理多是CEO(院长)负责制，受经营业绩的影响，管理层普遍重业务轻财务，总体上缺乏业财融合的环境和土壤。其次，民营医院内部管理整体粗放，管理方式无法从深度和广度上把内部控制制度、业务流程、管理方式、方法做精做细。基于民营医院现状，需要首先解决如何在激烈的市场竞争中生存下来的问题，管理层当前缺少业财融合的财务管理意识和强烈愿望。最后，财务人员大多固步自封，不愿走出财务办公室，积极主动扎进业务基层；主观上也难从实现医院战略目标的层面上去思考财务管理，开展财务工作和引导业务活动，忽略了财务部门与业务部门的共同目标是为医院创造价值。两者没有解决问题的共同点，双方也就不具备解决问题的基础。
四、完善民营医院业财融合的对策建议
（一）财务人员学习业务并用财务思维引导业务
财务在沟通过程中被其他部门排斥，要做的工作无法推进，主要原因是因为财务部门不懂业务，业务部门也不理解财务，双方无法达成共识。所以，财务人员应该主动走出财务办公室，深入一线临床科室、梳理并参与业务流程，真正的去了解不同科室的基础工作，如科室业务的特点、主要工作流程、针对的患者人群、可实施的手术术种、重要的创收项目以及该项目的竞争优势和劣势等，如此，财务管理才能因地制宜制定不同科室的内控制度、流程、重点预算指标、有针对性的活动政策、方案等。同时，财务人员也要走进财务数据、走进医院信息管理系统（HIS），通过大量的财务数据分析和指标监控，快速灵敏的发现医院制度、流程、管理中存在的问题，然后在此基础上有针对性的去指导业务部门，提出改进意见。财务人员也要密切关注竞争对手财务数据，通过与业务部门共同分析研究，掌握对方业务动态，使财务管理直接参
与到对医院的未来规划中。财务部门还要成为合格的培训师，将培养业务人员的基本财务思维和知识作为双方沟通的桥梁，业务部门也要主动学习，认同财务管理不仅是财务一个部门的事情，只有从本质上认识到医院所有部门、人员都是在进行着财务管理，财务工作与业务活动才能实现有机融合。
（二）财务转型实现业务财务一体化
财务部门不能只沉浸在记账、算账、报账中，要深入到业务的事前、事中和事后，动态了解全过程。首先，财务管理要转型离不开医院管理层的支持和推动，特别是在内控制度和流程的顶层设计上，对具体的财务工作要有明确要求，医院财务管理的最终目标是为其经营发展服务的。其次，财务人员必须清醒的认识到医院制定各项规章制度的背景和原因，以及制度本身、流程要求所带来的利弊，在具体的业务活动中应冷静思考，结合实际情况找到解决方法，扬长避短，切不可为了合规和制度影响医院整体经营。最后，记账和会计核算只是财务管理的基础工作，财务部门要在此基础上进一步发挥管理会计职能，主动参与业务活动，为业务部门的决策提供财务支持，共同努力为医院的经营发展创造价值，最终实现业财融合。业务和财务部门只有走向一体化，两者之间的矛盾才能得以有效解决。
（三）学会多视角和擅沟通
业财融合下的财务人，自身认知领域要进行拓展，不仅要有过硬的专业能力，还应积极主动的学习新知识、新技能，快速提升处理各种复杂事务的应对能力。一方面，财务人员应转变观念，摆脱传统的会计思维模式，甚至要跳出职业去思考财务，主动为财务工作赋予更多的价值目标，财务必须转型，要成为懂业务的复合型人才。精通业务的财务部门，善于从不同的视角判断问题、处理问题、解决问题。另一方面，财务人员要学会为别人创造他所需要的价值，如向医院领导层汇报工作时，尽量使用通俗易懂、简明扼要的语言来呈现有价值的信息；与医院各业务部门沟通时，尽量运用“业务的语言”来讲述问题，表达财务要求，最理想的状态是财务与业务部门互相学习，共同解决业务难题。
五、结束语
综上所述，业财融合有利于民营医院的财务部门不断完善自身，提升业务能力；有利于民营医院的财务管理突破原有模式，实现管理会计职能，真正为医院经营服务；有利于民营医院优化内部控制制度和流程、强化运营能力，深化核心竞争力，推动持续健康发展。因此，民营医院要重视并推进业财融合进程。
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（作者单位：盐城曙光爱尔眼科医院有限公司）
本文来源：https://www.wddqxz.cn/ca060608dd80d4d8d15abe23482fb4daa58d1d31.html
2022-05-05
