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谈如何创新发电企业的财务管理工作
随着经济的不断发展，社会生活发生了翻天覆地的变化，发电企业为了适应时代发展，满足社会需求，不断改革创新，尤其是发电企业的财务管理更应该追求创新，带领发电企业走向更远的未来。本文主要谈谈发电企业的财务管理如何进行创新工作，先介绍发电企业财务管理现状，然后探讨一下精细化创新工作，最后简述一下财务风险管理
标签： 发电企业;财务管理;精细化
随着经济社会的发展，传统的财务管理明显更不上步伐，精细化的财务管理模式势在必行。精细化的管理不仅符合企业集约化和规模化的生产方式，而且为发电企业建立起了一种科学的管理模式——细分目标、任务、流程，精确计划、决策、考核。这种新型的管理模式使得发电企业的管理系统化、理论化，只有加强精细化管理，才能突破发电企业现有瓶颈，实现创新管理。
1 发电企业财务管理现状
20世纪90年代初期，发电企业开始了计算机技术取代手工业;20世纪90年代中后期，信息技术和互联网普遍发展，发电企业已完成业务核算信息化，转向管理信息化，为以后电力企业财务管理信息化奠定基础。时至今日，发电企业财务部门却处在孤岛上，存在许多的问题，如事后算账、人员众多却没有效率、重大企业的企业物流、资金流、信息流、人才流不能集成信息并分享等等。我国的发电企业大都是国家控股企业，在市场上处于垄断地位，财务管理的意识薄弱。新的管理模式——精细化模式的引入，使得成本压缩，企业盈利水平提高，但是仍然存在许多的财务管理不足之处，具体表现在以下三点。
（1）市场主体意识不强。当前发电行业的竞争日趋激烈，从发电企业的电源点建设到国家节能降耗的引入，出现了煤炭价格上涨，机组容量缩小，耗能加大，贷款增多无法盈利的问题，这就要求发电企业根据市场变化和组织机构的改变，做出选择性投资，转变传统理念，适应市场需求。而现今的一些发电企业的财务管理不能充分投入到市场中;几乎没有成本的缩减意识观念;面对不对称信息带来的变化不能及时了解等等现象屡见不鲜。
（2）财务管理手段单调。在当今这个信息爆炸的年代，计划经济体制下的财务分析方法明显已经落伍，不仅单调而且存在许多问题。然而不少发电企业却还是沿用老方法，对现代的科学管理模式不积极采取，导致全面预算、全面质量管理无法有效推行。同时成本的控制也不能很好的把控，不能充分发挥财务监督的职责。
（3）财务信息化进程不高。当前的我国的发电企业规模宏大，管理幅度很长，子公司和其他相关企业积累了大量资产，聚集了大量经营活动;反而中间层的管理缺乏，财务数据偏离实际，这就导致了财务管理效率低下。财务软件的引
入本来能够改变现状，但是在现代一些发电企业仅把它作为手工帐的替代品，并没有发挥出软件应有的效力。
2 发电企业精细化财务管理
精细化财务管理模式应用到发电企业，一方面挖掘企业潜在管理功能，细化各方面工作;另一方面找出与目标管理的差距，进一步开展任务，进一步细化工作。结合发电企业的实际情况，考虑一下几个方面。
（1）创新财务理念，扩大财务流程。这是市场经济发展的需要，树立牢固的现代财务管理理念，自觉在大环境和大趋势中把握和认识企业发展，保证企业财务管理工作严格按照《企业会计准则》的标准进行。不断创新财务管理模式，改变传统分散的财务管理，逐步实现集中式财务管理，尤其是财务核算、财务控制、和财务决策的集中，改变财务管理与其他业务信息系统相互分割的现状，逐步集中到财务信息和其他业务信息相互融合贯通的管理模式上。将发电企业的管理的整体战略规划和全面预算管理有机融合，为企业的长期发展，资金规划等等做出统筹和平衡。
（2）健全规章制度，完善管理体系。发电企业实施精细化财务管理模式就要建立有效的开展工作的财务制度。首先重视开展精细化管理活动，尤其是财务人员要以身作则，财务经理更是要不断提高自身的管理能力，学习现代的现今管理经验方法，勇于改革旧制度，支持财务部门的合理变革;其次完善财务组织体系，适当进行必要岗位的增设和人员岗位模式的调整，充分调动所有财务人员的投入，采取精细化的控制、核算、分析，以便落实精细化管理模式的要求;最后理清财务管理体系，梳理财务管理界面和流程，不断对业务进行细化，真正实现财务管理精细化模式。
（3）开展预算管理，分解落实责任。全面预算管理是企业发展的一个导向，引进精细化财务管理模式后，预算管理的原则应该是：预算必须纳入所有的经济活动，所有预算收支必须延伸到项目，必须细化所有预算项目到月度;配置生产要素要依据效率和效益;有限资源的分配一定合情合理。有了财务软件，我们不光编制年度预算，还可以编制季度预算和月度预算甚至是每天的预算，可以将固定预算转为滚动预算，合理的建立预算体系。成本费用预算是发电企业生产预算的重点内容，不断开阔预算内涵，形成产、供、销的预算体系。将预算管理规范化，使得责任层层落实到各个部门，定期对预算的目标进行分析研究，随时的调整预算计划跟上企业的进度。
（4）减低成本支出，提升企业盈利。发电企业的竞争追根究底是成本的竞争，企业对成本的监督和控制力度决定了企业的发展。因此做好从源头就开始进行成本的控制，切实以成本核算的科学方法为指导，建立规范的科学的成本管理体系，编制成本分解计划，以内部增效制定成本费用定额，细化成本支出等的工作。减少不必要的投资，提升盈利的能力。
（5）其它的一些方法，例如：加强财务管理，提高资金效率;强化风险管理，
控制对外担保;建立现金管理核心的资金管理制度;加快财务信息化，提升管理手段等等。总之精细化管理模式的应用对发电企业是百利无害的，是提升企业竞争力的根本必要途径。我们常说“细节决定成败”，所以财务管理的细化直接决定了企业的生存状况。
3 发电企业财务风险管理
财务风险是财务管理的主要部门，在这里单独的进行一下分析。财务风险分为资产风险、资本风险、固定资产投资风险、偿债风险、财务政策、会计政策与财务预测、决策风险、内部控制风险、金融风险这七个部分，每个部分的内容各不相同，需要做到的要求也不尽相同。发电企业精细化财务管理模式的实施、尤其是集中化管理给风险的管理提供了前提条件和有力保障。关键控制机制的要点有四个：（1）统一会计政策，优化核算结构模式。结合发电企业的实际情况，对会计政策、核算制度进行了细化，形成统一的核算方法然后发放执行;取消没有的核算层，集中核算整合信息到同一个核算平台上。（2）完善资金集中管理。将资金的进账、支出等统一管理，充分调度。（3）加强全面预算管理。强化预算刚性，减少预算的调整。（4）适时调整内部审计，统一外部审计。财务由分散到集中，相应的内部审计也要做出变动，以适应财务的集中变化，从而进一步发掘财务管理中的问题并且不断改进财务管理的方法。
4 结束语
现今我国大部分发电企业已经开始普遍运用精细化管理模式，精细化管理模式的核心是对财务的精细化管理，而财务风险的管理又是财务管理的一个重要部分，所以不断的加强发电企业的财务管理的创新工作，控制财务风险的管理，才能使发电企业的生产效率更高，从而发电企业的效益更好，更适应市场发展变化，实现企业的利润最大化。
参考文献：
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作者简介：乔海云：1973，女，赤峰林西，本科，会计师，财务部主任，企业财务管理会计方向
本文来源：https://www.wddqxz.cn/c8d1462fed06eff9aef8941ea76e58fafab0457e.html
2022-04-15
