浅谈财务战略如何服务企业发展战略

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浅谈财务战略如何更好服务企业发展战略

2012年6月11日至15日，我有幸在上海国家会计学院参加省行组织

的财务管理高级研修班，对我来说是一次好的充电学习的机会，开阔了我的视野，丰富了我的财务管理方面的新的知识,学习了新的理念，了解了财务管理新的管理动态，对我今后的工作将提供一定的帮助。现就学习的感受和一些新观念与大家一起分享。

1、财务分析应进行动态分析。财务报表反映的是过去的经营收支情况，是对企业已经过去的时段经营的在财务上的综合静止反应，而对企业的财务分析必须是利用财务报表，除传统的自己与自己的财务状况比较外，更多是必须通过预测分析、经验分析和价值评估分析等先进的技术方法进行动态的财务分析，而这些方法的使用必须是建立在对行业信息的全面掌握与了解，必须结合企业的发展战略及竞争对手的信息的全面了解与分析，只有这样分析的资料才能给企业战略决策者提供可靠的分析评估资料，找准企业的战略定位。所以我们实际在进行财务分析时不能简单的进行一些数据比较，应该对同业的发展进行分析，并且从中分析我们工作中的薄弱环节，我们的竞争对手的优势，我们如何克服自己的劣势缩小与同业的差距，自己的优势可持续多久及如何保持.

2、平衡计分卡的科学使用必须与战略结合.现代信息时代的竞争，任何企业都不可能单独且持久的拥有竞争优势，企业除不断创新外，还必须做到能够快速组合、动员并发挥其无行资产优势才能在竞争中取胜。那么要正确反映这些行为，光靠以会计盈利为基础的业绩评价制度无法满足当今企业的需要，必须有一种先进的办法进行取代，平衡计分卡应运而生。平衡计分卡有两大重要功能,一是绩效业绩评价,二是推动战略执行.平衡计分卡主要内容包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面，平衡计分卡是对财务评价与其他三个层面评价的平衡，是对财务评价指标和非财务评价指标、短期评价指标和长期评价指标、外部评价指标和内部评价指标、成果评价指标和驱动因素指标四种关系的平衡，是既对结果的重视也对过程关注。不能简单的把它成一个绩效考核系统，而应该把它作为企业战略管理的工具,因此应该采用战略中心型组织的五条原则来具体实施，平衡计分卡的实施必须要求企业：一是建立执行领导团队来促进变革；将战略落实到实际运营中；三是围绕战略连接并整合组织；四是让战略成为每个人的工作;五是将战略变成一个持续性流程。所以平衡计分卡的使用必须与战略相结合，否则将无法发挥其职能。所以在实际工作中我们在进行绩效引领时不尽要看绩效分值，更要分析分值结构,分析企业的战略优势及劣势，助长企业可持续发展。

3、财务战略应服从并服务于企业发展战略。财务战略依托并服务于企业发展战略,对企业集团来讲，企业发展战略是否科学合理决定着企业集团的存亡与发展，同时制定与企业集团发展战略相适应的财务战略是确保企业集团发展战略成功实现的保证。企业集团财务战略的制定要依据企业发展战略，财务战略是以现代企业管理为基础,分析外部环境,对集团公司会计管理、资金管理、财务治理以及控制管理确定的总体目标和总体思路。企业集团财务战略应在集团公司发展战略的大目标下,系统的分析和评估财务管理的现状、面临的与财务管理紧密相关的内外部环境影响因素，科学合理的确定未来一段时间内财务管理的战略目标,明确实施财务战略的步骤与考核方法以及调整机制。财务战略可以以集体企业未来一段时间（3年或者5年)内的发展规划为基础，以资金运动为主线在筹资方式、资金运用、资金分配等方面进行统一的筹划,结合集团的各项管理制度、规定、考核机制，完善相应的分级控制机制并规范和优化理财行为,以保证战略目标的


实现。企业集团财务战略属于职能层次的战略，要为企业发展战略的实施提供支持，是为了保证企业发展战略的实现，对财务资源所指定的长远性谋划和方略，与企业生产战略、人力资源战略以及研发战略等职能性战略相互影响、相互制约、相互支持，共同为企业集团发展战略提供服务。企业集团财务战略平衡短期需要与长期需要、短期利益与长期利益，局部利益与长期利益,保障企业集团发展战略目标的实现。

4、商业银行预算管理应是全面预算管理，是全行性的工作，各部门必须通力合作才能全面完成。商业银行的全面预算管理主要由若干个相互关联的子预算组成，主要包括:资金与业务预算、财务收支预算、预算目标指标和业绩评价.其中，资金与业务预算仅仅针对经营活动的业务规模和发展而进行预算；财务收支预算则指的是针对经营活动的收入和支出而进行的预算；预算目标指标和业绩评价，作为全面预算管理的归宿和核心，是预算的目标,它是商业银行对其经营活动的规划，并且是全面预算的结果和实现程度的体现,是各项子预算指标的综合作用的结果。其中，做好预算的差异分析与考评工作在全面预算管理的体系中,预算的差异分析和考评起到了关键的承上启下的作用;分析各责任部门全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力,为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议；评价各责任部门全面预算完成情况，及时发现和解决经营中的潜在问题,确定改进措施,明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。全面预算管理是一个从公司战略到预算执行,再到绩效考核，之后回到公司战略的一个闭环.同时，在全面预算管理方案的设计和开展中,必须明确实行目的是公司整体战略目标的实现，是公司整体价值最大化，而不是某个业务,或某个业务单位利益的最大化。

5、科学利用财务杠杆，努力做大银行资产业务，促进银行价值最大化。 整合资产负债决策流程和工具手段，优化资产负债总量与结构。资产负债管理决策的复杂性决定了其管理手段和实施工具也呈现出多样化和系统性的特点,在理顺资产负债管理决策流程的基础上，可根据不同手段的作用方式和效力,将资产负债管理可运用的具体手段划分为规模型、价格型、窗口指导型和产品创新型四大类.具体管理过程中需要综合评估各类手段和工具的效力和作用,根据不同管理目标需要，采取最优的工具组合，运用直接调节和间接调控相结合的方式，保持资产负债总量的稳步增长，科学配置资产负债组合结构,有力支撑短期经营目标的实现,不断提高对经济周期波动的抵御能力.

全面推进资本管理体系建设，深化经济资本的多层面、多维度应用。统筹协调监管资本管理、经济资本管理和账面资本管理的关系，建立健全以经济资本为核心手段，以股东价值最大化为根本目标的银行价值管理体系。按照“资本要求回报、资本约束风险、资本支撑业务、资本衡量价值”的指导思想，以风险和收益平衡为目标,以RAROC和EVA为评价基准指标，深化经济资本在经营计划、风险管理、绩效考评、内部控制等方面的实施应用，挖掘经济资本对于银行各类资源优化配置的指导价值；建立对外以市场价值增加值,对内以经济增加值为主线的价值评估体系;利用以内部评级法为核心的风险技术的研发成果,积极推进经济资本计量方法升级，精确计量各类风险资本占用，保证银行资本总量的适度充足。

探索本外币资金的集约化经营，集中防范和控制市场风险.继续推进本外币资金一体化经营和资金管理体制的改革步伐，通过全额的资金集中管理和内部资金转移计价过程,加强对资金来源与运用的全方位引导和控制。借助金融对


外开放、人民币升值和企业国际化经营转型的契机，集中整合外汇资金和规模资源，协调本外币业务发展结构，从稳固的国内优势向国际地区的局部优势扩展。在资金全额集中配置和内部资金计价分离市场风险因子的基础上，在总行层面集中强化利率、汇率风险管理，完善市场风险管理体系,建立本外币银行账户利率风险和汇率风险的定期监测和报告制度,及时分析市场价格变化的影响,核定利率风险和汇率风险限额指标，采取有效措施规避结构性汇率敞口。

优化内部资金转移价格传导机制，加快完善市场化产品定价管理基础.深入研究外部市场基准利率与内部资金转移价格的互动 关系，发挥内部资金价格对分支机构业务经营的导向作用.适应以SHIBOR为基准的市场化定价趋势，立足整体优势和客户资源，有力推动自主性、市场化定价工作，实现客户的整体收益和综合回报。加强对存贷款产品利率水平监测的基础，尝试计算存贷款部分品种的三价（存款最高价、贷款最低价、标准价格），择机推行“三价"管理思路。

提高资产负债管理的电子化水平，培养资产负债管理复合型专业团队。加强资产负债信息技术的培训以及与国际领先商业银行的交流，尽快掌握资产负债管理的核心管理思想，研发适合自身经营特点的模型工具，尽快搭建起集资源配置、风险管理和信息监测于一体的资产负债综合管理平台。通过行内外专题培训、脱产学习、对外交流等多种方式，引导重要岗位员工加快知识更新和管理水平提升，打造既掌握资产负债管理核心管理技术,又具备市场敏感度和洞察力的复合型专业人才队伍。



科学的把握财务杠杆，实现风险可控下的利益最大化

(一）要以业务增长与风险相适应为原则把握财务杠杆尺度

结合实践，加强风险计量参数的研究,优化风险预警系统，细化经济资本分配系数，从而进一步完善经济资本预算管理方法,完善以资本为核心的风险和效益约束机制，为尽力提高财务杠杆提供可靠的保证。

(二)要在风险成本与风险收入相匹配的基础上维持较高的财务杠杆系数 股本净回报率公式告诉我们，资产净回报率较高,财务杠杆系数的杠杆作用较大；反之，若资产净回报率远低于 1%，财务杠杆系数的杠杆作用就很低。因此,有必要研究财务杠杆系数如何与资产净回报率相匹配的问题，从而针对各个发展阶段制定不同的发展战略，以促进风险成本与风险收入的匹配，充分发挥资源的使用效率,保障经营的良性循环。 (三)加强财务杠杆的统计分析研究 在传统的财务分析基础上，将财务杠杆情况作为财务报告分析的一个重要内容,全面进行系统内、同业内的对比分析,以便客观揭示财务和风险状况,及时发现问题和不足，为经营决策提供服务。





以上观念如有不对，请批评指正。

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