销售奖励方案

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销售奖励方案

在制定销售提成政策时，要根据公司文化、产品性质、行业特点、市场状况、竞争对手 情况等不同，采取不同的销售业绩提成项目和不同的销售业绩提成比例。 影响制定销售提成方案的项目或销售业绩主要有：销售量（销售额）、销售价格、货款回笼 期限、业务费用、差旅费、佣金（回佣）等。按照这些项目选择不同，就形成了不同的提成 奖励方案或提成模式。 方案一：销售量或销售额

方案二：销售量＋ 销售价格＋ 货款回笼期限

方案三：销售量＋ 销售价格＋ 货款回笼期限 ＋ 业务费用

方案四：销售量＋ 销售价格＋ 货款回笼期限 ＋ 业务费用 ＋ 差旅费

方案五：销售量＋ 销售价格＋ 货款回笼期限 ＋ 业务费用 ＋ 差旅费 ＋ 佣金 方案六：考核利润（销售额－所有成本费用） 根据上述方案内容，结合公司产品特点、市场消费习性、宏观环境等因素，可以选择公 司的销售提成要考虑的项目。 有些公司仅按销售量（额）提成，有些公司按考核利润提成计奖，不可控因素难以实行 例行管理， 对于贸易性业务或完全竞争的快速消费品多采用这两种方案， 对于工业品销售或 贸易考虑项目要复杂些。 建议根据公司过去实施经验总结， 根据不同情况选择上述方案提成 为好。

主要提成指标说明： 主要提成指标说明：

1、销售量：总经理与销售员沟通，协商制定基本销售量（额）目标值，定出基本提成比 例，超过基本销售目标一定额度，提成比例加大、不变或减少。

2、销售价格：确定出厂价，超出出厂价一定范围内，不同地区采取不同的超价提成（超 价分成），若实行“方案五”，一般是提成超价单价的 30—40％作为奖励和对方的回佣，若 再超一定单价，提成比例可以到过来分成。当然，若公司限价，超价部分公司得大头。 3、货款回笼：一切提成须等货款回笼后方可提取部分（如 80％，视公司资金状况而定）。 公司确定货款回笼允许周期（如 60 天），60 天内回笼，奖励提前天数行息的一定比例；60 天－90 天，不奖不罚；超过 90 天货款回笼，须罚超过天数的银行利息一定比例。若超过四 个月或半年以上尚未回笼，须进行调查分析，追究责任，并采取应对措施。

4、业务费用：主要指招待送礼等费用，要根据地区消费水准、客户资源拥有状况来确定 业务费用提取比例，要与销售量（额）挂钩，费用包干，超支自负，节余留存。

5、差旅费：根据公司销售半径、地区差、工作难易程度、预计须出差天数确定总额度， 也与销售量挂钩，确定提取比例。

6、佣金：公司根据已往经验，预算确定额度，如 2％，对于大的项目应由公司掌握，对 于小的项目也可由区域经理掌握，均须与销售额挂钩。

销售提成比例设计千变万化，但万变不离其宗，大体可分以下三种极端情况（如图），根据 各企业不同、市场不同，可选择组合应用或演绎其它方案。 方案一： 方案一：提成比例保持不变 从图中可以看到，提成比例保持不变，因此无论销售人员制定的目标值如何，其销售提 成均按照实际完成销售业绩的 a%计提。 该方案的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能好的销售业绩，同时由于销售 提成不与销售业绩目标值挂钩， 因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成 而有意的要求降低销售目标，使得销售目标值的制定更接近于实际。

该方案的缺点有以下几点：

1)由于销售提成比例与目标值无关，因此销售人员没有定量完成销售业绩的压力，导致


销售人员的动力不足；

2)由于没有目标值的约束，销售人员实际完成的销售业绩难以预测，不利于企业生产计 划与财务预算的制定；

3)该方案虽然没有促使销售人员在制定销售目标时尽可能的要求降低目标值，但在绩效 管理中销售业绩作为销售人员非常重要的一项 KPI 指标，在制定其目标值时，销售人员依 然会习惯性的要求降低目标值，以使自己的绩效考核得分较高，从而获得更多的绩效工资。 虽然方案一有上述缺点，但方案一操作简单、易行，不会使得上下级在沟通销售目标方 面产生太多的不愉快。

方案二： 方案二：完成目标后提成比例增大 从上图可以看到，在完成的销售业绩没有超过目标值时，实际完成销售业绩的 a%为销售 人员可拿到的提成。当完成的销售业绩超过目标值时，超过的部分按比例 b%计提，其中 b 值＞a 值。

该方案优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售业绩。对 于提成总奖金过大的风险， 有的企业做法是设置每位销售人员的销售提成上限， 对销售提成 进行封顶， 或重大项目由公司直接指定人员销售而调整奖励比例， 有的企业年中根据市场情 况修正考核指标，以防范提成方案出现不公或较大的风险。

此方案最大的缺点在于目标值的确定问题。主要的原因就是因为在每年初制定销售目标 时，销售人员都会与总经理发生激烈的争论。因为在实际完成销售目标相同的情况下，目标 值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。因此尽管对于一个较容易实现的目标值，销售 人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。在这种情况下，总经理 只能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员， 而这往往使得总经理与销售人员之间可能 会发生不愉快的事情。且在各个销售区域的具体情况方面，总经理的了解并不充分，因此制 定的销售目标值也是不完全理性的，有时候也是拍脑袋的。 方案三： 方案三：达到目标后提成比例降低 从图中可以看到，在完成的销售业绩没有超过目标值时，实际完成销售业绩的 a%为销售 人员可拿到的提成。当完成的销售业绩超过目标值时，超过的部分按比例 b%计提，其中 b 值＜a 值。

方案三的优点在于鼓励销售人员根据实际情况上报销售目标值，并努力将其实现。尽管 从上图看，无论销售人员实际完成的销售业绩为多少，销售目标定得越高，其所获销售提成 可以更多， 然而， 如果销售人员年初制定销售目标时如果将目标定得过高而导致无法实现时， 其绩效考核得分将有所下降，年度考核得分也将会收到影响。因此，对于销售人员而言，理 性的做法是根据实际的情况制定销售目标值，并努力将其实现。

该方案的缺点在于操作难度较高，a 值与 b 值的制定要经过精确的预估和计算才能确定。 另外在销售人员完成销售目标后，不能有效激励销售人员进一步扩大销售业绩。 三种方案各有优缺点，实现的目的也有所不同，需要根据企业的导向、可操作性进行选 择或进行演绎。 北京新华信曾做过这方面的专门咨询研究。 另外杭州商学院胡祖光教授提出 了一种所谓“HU 理论”的目标值确定方法，即“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖， 超额奖七”。该方法在很大程度上促使销售人员按照实际情况上报目标值。本文由yezhihong6205贡献

doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 一、每月奖励： 时间：2009 年 1 月 1 日起按实际天数 30 天计算至 2009 年 12 月 20 日止 内容： 1、 当月直接销售 4 套，奖励公司化妆品 2000 元（从 1 月 20 日起执行）。 2、 当月开拓新市场销售达到 1.5 万元，奖励手机一部或手诊仪一台。 3、 当月完成招商（一个专卖店），奖励手机一部或手诊仪一台。 4、 当月完成招商（二个专卖店），奖励数码


相机或便携式 DVD 一台。 备注：按 30 天考核各奖不兼得，分别完成可兼得。

二、市场奖励： 时间： 2009 年 1 月 1 日起至 2009 年 12 月 20 日止 内容： 1、零售与批发市场销售达到 3000 万元，奖大连 100 万元住房一套。 2、零售与批发市场直接销售 50 套/季度，奖便携式 DVD 机一部或手机一部。 3、零售与批发市场直接销售 100 套/半年，奖彩电或台式电脑一台。 4、零售与批发市场直接销售 160 套/全年，奖手提电脑一台+数码相机一部。 备注：按时间段考核各奖不兼得。

三、年度奖励： 时间： 2009 年 1 月 1 日起至 2009 年 12 月 20 日止 内容： 1、零售与批发市场销售达到 1400 万元，（45 套/年），奖 12 万元左右轿车一 台。 2、零售与批发市场销售达到 700 万元，（35 套/年），奖 10 万元左右轿车一 台。 3、零售与批发市场销售达到 300 万元，（25 套/年），奖 7 万元左右轿车一 台。 4、零售与批发市场销售达到 100 万元，（15 套/年），奖 2 万元左右家用电器 一套（彩电、冰箱、洗衣机、音响、电脑）。 备注：按年考核各奖不兼得。

备注：一、二、三项奖励可兼得，每套按 3 盒/1500 元，专卖店按 50%折算。 备注：个别特殊贡献者，经市场认证，公司董事会核准，另行嘉奖。 咨询：本方案最终解释权归公司所有，如要了解向授权专卖店或公司咨询。 寄语：认真落实科学发展观，勇于开拓、企业搭台，联合创业，携手共赢！

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