[财务管理,企业集团,体制]试析企业集团财务管理体制问题

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试析企业集团财务管理体制问题

企业集团运营的所有环节都离不开资本的支持，企业发展的过程中，会逐渐积累资本，并以此为基础推动后续的发展进程，而后续发展又会为企业带来新的资本，如此循环下去就形成了企业的健康成长过程。财务管理是现代企业管理体系的核心，企业集团是否建立了适合自身发展的财务管理体制是企业财务管理工作能否实现预期收效的重要影响因素。由于企业集团的组织架构复杂，产权属性也多种多样，在运营过程中其追求的是整个集团利益最大化。基于此，我国企业集团构建完善的财务管理体制能够有效提升其财务管理效率，从而实现财务管理目标。

一、企业集团财务管理体制发展现状

(一)财务管理理念过于狭隘

随着我国国际化程度的不断提升，市场竞争也更加激烈，企业集团所处的财务管理环境也发生了巨大变化。但受限于过去的财务制度，我国不少企业集团秉承的财务管理理念还非常狭隘，并未将财务管理作为企业全面管理过程中的重要组成部分，也没有意识到财务管理工作应渗透至所有业务环节。企业集团的财务人员没有进行全局财务管理的意识，这无疑会导致企业集团的财务管理效率在低水平徘徊。

(二)财务制度执行不到位

这方面问题主要表现在对预算与费用的管理上。首先，对预算管理制度而言，企业集团的财务人员在编制预算时没有严格按照内部管理规范的指引设置预算科目，而是以自己的主观认识或者编制的便利性为考虑因素;预算指标的选取各不相同，导致预算不具有良好的可比性;对预算执行也没有实施严格的监督与管控，导致企业存在大量的预算外资金支出，从而降低了预算对经营的指导性。其次，对费用管理制度而言，企业集团在实际的运营过程中并没有将这项制度落实执行，从而导致企业费用支出存在严重的超支现象。

(三)财务管理权限分配混乱

企业集团的组织结构非常复杂，各下设子公司都是独立法人，拥有很大的财务管理自主性。而集团母公司通常会以子公司的运营实际为基础，指导与监督其财务管理工作，对下设子公司进行不同层面的财务管理，也造成了整个集团财务管理的分散化。随着我国企业集团规模的不断扩大，子公司的经济事项越来越复杂，母公司的监管难度随之增加;企业集团出于无奈只能向子公司分配更大的财务管理权限，由于权限分配不具系统性与合理性，导致母公司实际上基本丧失了对子公司的财务监管权，从而导致集团的资金利用效率低下。

(四)财务管理监管形同虚设

虽然企业集团为了提升自身财务管理工作的质量也进行了一些改革，并且取得了一定的收效，但由于监管机制失灵，导致仍然存在不少财务管理问题。例如，有些财务人员利用职务之便谋取私利;为子公司提供了过大的财务管理自主性，却缺乏有效的监督机制，使得子公司为了实现自身利益最大化而做出有损集团总体利益的决策等。财务管理监管形同虚设，造


成企业集团的资产严重流失，集团利益受到巨大损害。

(五)财务管理体制不完善

企业集团财务管理体制不完善会使资金的进出存在很大的随意性，导致集团无法了解自身实际的财务状况，也无法对未来的资金状况进行准确预测，这样，企业不但无法实现预定的发展目标，有可能被市场淘汰。此外，财务管理体制不健全还会导致集团内部的财务信息互换低效，从而出现因为信息不对称而造成的协调问题，进而降低集团内的资本管理效率。

二、企业集团财务管理体制完善建议

(一)建立全面的财务管理理念

企业集团必须意识到财务管理工作是一个完整的体系，企业的所有业务流程以及环节都是财务管理的对象。基于此，企业集团应对全体员工进行财务管理培训，使其意识到财务管理与其切身利益密切相关;此外，还要认识到财务管理工作的复杂性，从而以全局管理的思想来统筹，以细节管理的方式来落实，并协调好各利益管理方之间的关系;最后，要对财务管理收效进行考评，并将考评结果纳入绩效总考评体系中。

(二)提升财务人员综合素质

企业集团必须重视提升财务人员的综合素质，从而提升财务管理工作质量。除培养内部的财务骨干之外，还应该积极吸纳企业外部的财务管理人才，从而提升财务管理团队的总体素质。第一，企业集团对于高级财务管理人员的选拔应优先考虑内部晋升，内部人员更了解企业的组织以及运作情况，从而能协调好各方的关系。第二，加强对财务管理人员的再教育，提升其专业技能与职业道德，为企业后续发展提供人才储备。第三，构建良好的学习环境，鼓励财务管理人员考取职业资格证书，并定期进行岗位能力考评。第四，完善财务人员绩效考评体系，企业集团需要科学选择考评指标对不同岗位的财务人员进行绩效考评，并将考评结果作为确定薪资以及福利待遇的重要参考标准。

(三)实施全面预算管理体系

结合企业集团的产权属性，本文认为其可以设置全面预算管理组织结构：决策机构是整个预算管理的指挥中心，是整个体系的核心;工作机构则包括具体的预算执行部门，这些部门主要负责执行决策机构下达的预算要求，实现各项预算目标。由于企业集团的结构非常复杂，因此，预算管理必须实行分层管理。本文构建的企业集团全面预算管理流程的制度架构如图2所示。图2中的所有制度都是基于预算管理建立的，贯穿预算管理的始终，从而实现对预算的全面管理。需要注意的是，企业集团进行全面预算管理必须严格按照事先制定的规范进行，同时还要做好预算管理的反馈工作，从而使企业领导层能够真实了解预算的管理情况。进行全面预算收效分析时，要综合分析每项预算的执行收效，并将所有结果汇总，分析预算存在的总差异。这样就能找出导致预算出现偏差的原因，以此作为下个预算期调整预算项目的基础。

(四)完善制度建设




第一，强化对内部财会制度的建设，从而提升企业财务管理工作的规范性与一致性，进而提升财务管理工作的有效性。企业集团要以相关法律法规为基础，并结合自身的实际情况建立管理制度，并将制度作为集团内所有企业的财务管理指引，并根据制度执行的收效对其进行调整与完善。第二，企业集团必须给予内审工作足够的重视，建设完善的内审制度，从而以内审制度为指引发现当前财务管理工作中的问题，并进行及时改进。内审工作一定要保持独立性与权威性，企业集团应将内审部门划归由董事会直接领导，对集团各项管理工作，尤其是财务管理工作进行审计。

(五)完善治理结构

企业集团的管理效率在很大程度上取决于其治理结构是否合理。因此，企业集团需要结合自身的运营实际，完善治理结构，从而保证内控机制顺利运行。完善的治理机构是以现代企业管理理论为基础、结合企业的实际情况，以权力制衡为指导思想，设置不同治理组织之间的关系，从而实现最大限度的权利制衡。母公司无法对子公司进行直接管理，但应掌握好对子公司放权的度，从而避免出现子公司脱离母公司的管控的情况。

(六)完善财务风险管理机制

企业集团运营的过程中，涉及的经济事项复杂，自然可能发生各类财务风险。基于此，企业集团必须完善财务风险管理机制，从而将可能面对的财务风险控制在可以接受的水平，进而保障企业资产的安全性。企业集团必须明确财务风险的管理目标，并以目标为指引开展具体的风险管理工作。目标的制定除了综合考虑企业的财务状况之外，还要分析企业的内外部环境及风险偏好;制定好目标后，将目标层层分解落实到各部门和岗位;此外，还应建立风险的识别、评估以及应对机制，对财务风险进行全面管理;最后，还要对管理收效进行评价，从而找出当前财务风险管理工作中的不足并进行改进，进而提升集团内的财务风险管理效率。

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