院长在财务管理方面应树立的观念

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院长在财务管理方面应树立的观念

目前，尽管国家把公立医院定性为带有一定福利政策的公益性事业单位，但是，由于财政补偿不到位，医院更多的是靠经营性补偿来维持医院的生存和发展。作为医院经营的核心和医院管理的重要组成部分，财务管理是院长的必修之课。结合多年的管理经验，我认为院长作为医院发展的决策者，在财务管理方面应树立以下八种观念： 1 要学会看报表

院长可以不是财务专业出身，但必须了解财务专业常识，更要学会看报表。会计报表是医院一个时期财务数据的汇总，是医院经营状况的晴雨表，它直观、简洁地反映了收入、支出的项目、结构、金额，为院长决策提供了众多有价值的信息。数字是枯燥的，但是真实的，学会看报表，院长就能了解医院的真实经营状况，发现管理中存在的问题，准确把握医院前进的方向。

2 要培养一支精干的财会队伍

要想培养一支精干的财会队伍首先要用好“两个人”，一位是主管经济的副院长或总会计师，一位是财务科长；其次，要健全组织架构，成立由院领导、主要职能科室负责人、临床医技科室代表组成的医院经济管理委员会，研究医院的经营思路，解决医院经济工作中存在的问题；第三，要建立轮岗和业务培训机制；第四，要实行财务人员统一管理。 3 要用数据作为投资决策的依据

院长要想懂得赚钱的艺术，就必须把科学决策、科学投资放在重要的位置，学会用数据作为决策依据。建议在投资决策中使用管理会计的“本.量.利分析”，通过投资额、工作量、单位收费标准，对拟投资项目（包含医疗设备）进行投资回收期的测算，根据投资回收期的长短决定投资项目的先后顺序（特殊设备除外）。这种投资管理理念改变了过去的经验决策、随机决策和行政决策，避免了盲目投资和资源浪费，使医院的资源利用效率大幅度提高。 4 要定期为医院的经济运行质量“会诊”

临床需要会诊，医院经济同样需要会诊。作为院长要时刻关注医院的经济运行质量，我院每季度召开一次经济形势分析会，对预算完成情况、资产负债情况、流动比率、现金流量、每人次收费、百元固定资产收入、百元医疗设备收入、百元医疗收入成本等情况进行分析。每季度一次的经济形势分析会，都是对医院经营状况的全面会诊，及时找出医院经济发展中存在的问题，及时研究解决问题的办法，对确保医院健康、持续发展起到了非常重要的作用。 5 要关注医院的“现金流量”

院长应经常为自身“验血”，就是经常分析流动资产的结构和运行质量；要努力提高自身的“造血”功能，积极引进新技术、新业务，丰富自己的诊疗手段，努力增加医疗收入，提高业务收入“含金量”，提高自我补偿能力；要学会为自身“输血”，要灵活使用信用贷款、外国政府贷款、承兑业务、吸纳社会资金、融资租赁、应付账款等融资方式，在医院急需资金的时候为自身“输血”，提高医院的生存能力；要避免“贫血”，通过提高资源利用效率，控制投资规模，节俭运营成本等方式，控制资金流出量，避免资金链断裂。 6 选择一种适合自己的内部分配机制

分配机制没有先进和落后之分，只要能调动职工的积极性，推动医院健康、持续发展，就是好的分配机制。比如我们医院，2001年以前，医院根据发展规模和内部管理的需要，我们把科室床位利用率和床位周转次数作为重要指标增加到内部核算方案当中，突出了工作量在分配中的权重，该方案使用了六年，病床数、出院人数都增加了一倍，医院规模得到迅速膨胀。


政策必须起导向作用，2001年以后，医院调整了分配思路，不再走规模扩张的发展路子，变粗狂型管理为精细化管理，走以内涵建设为主的集约型发展路子。新方案以节支作为切入点，加大成本核算力度，将成本细化为固定成本和可控成本，在内部分配中重点加大对可控成本的控制力度，奖金核算公式变“(收-支)×系数=科室奖金”为“(收-固定成本) ×系数-可控成本=奖金”。这一改变明显加大了成本核算和增收节支力度，节约的每一分可控成本直接增加科室奖金，从根本上解决了医疗服务过程中的浪费现象。目前，节约已经变成职工的自觉行动。 7 要树立医疗管理与财务管理并重的观念

医院是治病救人的场所，医疗管理的地位当然是医院管理中的重中之重，但是作为院长必须清醒地认识到，与医疗管理同样重要的还有财务管理。财务工作不但管理着医院的全部“家产”，而且告诉医院如何投资、如何融资、如何控制成本、如何调动职工积极性、如何提高资源利用效率、如何提高医院经营效益等等。作为院长必须“两手抓”，一手抓医疗管理，一手抓财务管理。抓医疗管理可以提高医院的创收能力，抓财务管理可以以高医院的经营管理水平，只有“两手抓”,医院才能插上腾飞的翅膀。 8 要树立全员预算管理的观念

院长应将全员预算管理作为医院管理的重点。我院的全员预算管理结合各科下年度准备开展的新技术、新业务以及拟购的新设备，分解确定下年度各科收入预算指标。支出预算指标根据上年度临床医技科室实际消耗，严格与科室成本核算挂钩，职能、后勤科室消耗实行定额管理，明确预算指标的责任人和责任科室，将执行结果与科室奖惩挂钩，从制度上保证了预算的指导性、保障性、权威性和制约性，确保了医院财务安全。经过三年的实践和完善，我院全员预算管理收到了满意的效果。

专家当院长的年代已经过去，时代呼唤具有复合型管理能力的职业院长，尤其是财务管理更是院长必须具备的知识结构。掌握足够的财务管理知识，会让你的眼睛更加明亮，让你的决策更加果断，让你的视野更加开阔，让你管理的医院更具有竞争力。

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