建立财务共享中心,实行财务集中核算

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建立财务共享中心，实行财务集中核算

摘要：随着互联网+、大数据技术的普及，传统的财务会计也正在向管理会计转型，集团公司内部也即将全面推行财务集中核算，实现财务共享。本文从财务共享中心内涵理解、建立财务共享中心背景分析、建立财务共享中心的措施与步骤等方面对“建立财务共享中心，实行财务集中核算”进行了阐述，旨在为集团公司集中核算的推行提供参考。

关键字：财务共享 集中核算 会计转型 一、财务共享中心的内涵

财务共享服务中心是指将企业集团各项分散的、大量的、重复的财务基础的业务抽离出来，把这些业务集中到一个新的财务中心统一集中处理，这个新建立的财务中心就是财务共享服务中心，财务共享中心借助于互联网大数据为分布在不同地区的分公司或子公司提供标准化、高效率、程序化的财务共享服务，以期为企业以最低的成本获取更高的价值。是集团公司加强财务集中核算的必要手段。 二、建立财务共享中心的背景

随着中国经济日新月异的发展，中国经济已经完全融入国际化、全球化的发展。企业所处的经济环境也越来越复杂，竞争也越来越激烈。很多公司的经营规模越来越大，公司的资本结构、股权结构、公司的组织分工日趋复杂，涉足的领域也越来越广。面对变幻莫测的经济环境，企业特别是集团公司面对的财务风险和经营风险已经跃上了一个新的台阶。在这样的情况下，公司财务管理范围变的不仅广而且杂，大型公司对财务管理的需求也发生了根本上的变化。财务部门除了需要提供资产负债表、利润表和现金流量表等传统的会计报告信息外，还要向决策者提供多维度的企业经营管理报告，从公司整体的利益角度，从全价值链角度进行财务管理。

互联网+、大数据时代的到来，对企业整体的经济环境正在产生潜移默化的深刻影响。在这种背景下，公司的经营方式、营运理念发生了变化，公司正经历从内部经营到外部产业链的增值、从以生产为中心到以客户价值为中心、从“线下”市场到“线上”市场，直至最后的线上和线下相结合的商业模式转变。

互联网、大数据、高智能、移动化、云计算等新技术的飞速发展，正引领着企业原有的财务核算发生改变，有助于企业实现数据采集的前端化、核算处理自动化、财务档案无纸化、会计职能服务化、会计核算智能化，为企业财务管理转型提供动能。

三、建立财务共享中心的措施与步骤

(一)思维方式和理念的转变是建立财务共享中心的前提

财务共享中心的建立是对传统财务管理模式的重大改变，也是对公司财务管理流程的一次再造，它的建立也是大型企业集团财务会计向管理会计转型发展的必然途径。在建立财务共享中心过程中，集团公司将各基层单位不同的财务管理模式和流程用标准化流程化的模式来替代，势必会引起各基层单位财务流程的重大改变，这些都需要基层单位的管理层尤其是高层管理者，突破来自于各方的压力与阻力，转变原有的思维方式，大力支持财务共享中心的建立。 (二)获取高级管理层支持。

大量实践证明，在每一个新鲜事物或者制度的推行过程中，最高管理层的支持是成败的关键所在，因为管理层有着更强硬的执行力和沟通管理能力，在制度的推行过程中有着不可替代的作用。项目建设小组应该分阶段提出建设的目标，


梳理出每个阶段的建设成果，及时向管理高层汇报，让领导及时跟进，维持高层对项目建设的热情和新鲜度，以期获得高层持续的鼎力支持。 （三）明确界定财务共享中心的职责和范围

建立财务共享中心是要把集团公司各基层单位的那些基础性的、简单的、流程化的重复劳动统一集中起来处理（如：费用的报销、制证、报表的编制等），并不是要取代单位的财务部门和财务人员，所以，财务共享中心建立后，公司的财务部门依然是存在的，而且也不是隶属关系，这就要求明确财务共享中心和同级财务部门各自的工作职责和工作范围，做好二者之间的职责划分，做到各司其职，避免相互扯皮，管理空白的出现。财务共享中心成立后，它的主要工作就是按照既定的流程处理集中起来的各类型的业务，类似于流水作业，从而可以大大提高工作效率，提供更加规范的工作成果，保证会计信息的纵向和横向的可比性。 (四)财务共享中心要注重财务和业务的深度融合

集团公司在建立财务共享中心之前，已经建立了多个独立的业务系统。建立财务共享中心后，财务中心在整个系统中能起到桥梁和纽带的作用，业务部门为财务共享中心提供所有的财务数据，同时业务部门的一部分数据又来源于财务共享中心。站在整个集团公司的角度上，要努力做到财务部门和业务部门的深度融合，减少甚至消灭二者的隔阂和分歧，让业务部门明白财务共享中心的建立能替代他们做很多繁杂的工作，提高他们的工作效率，让他们自觉地为财务中心提供更详实的一手财务数据，同时也要让财务共享中心的人员明白，财务中心只是一个集中处理数据的服务部门，不能凌驾于业务部门之上。做到财务和业务的无缝对接和完美配合，从而保证企业经营数据的信息共享，提高工作效率。 (五)强大的IT技术支持

建立财务共享中心后，各基层单位把自己的财务数据传递给财务中心都是借住于强大的网络，所以必须建立全集团公司可以财务数据共享的IT平台，各基层单位将搜集的基础财务数据通过网络导入这个共享的平台，平台数据在导入、使用和输出的过程中要注意加强内部管理、尽量降低风险、提高效率。尽可能多的在平台上建立各种财务模板，减少人工操作的误差，彻底消灭暗箱操作。建立自动预警机制，超过标准和违反制度的事项自动预警，建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求。

（六）加强人员培训，提高员工整体素质

建立财务共享中心离不开计算机、网络等专业人才，集团公司内部应大力培养这样的专业人才，一方面财务中心的建立需要相关软件的开发和信息系统的建立，另一方面，共享中心建立以后，系统也需要后期的维护，这些专业的服务可以对外购买，但是最好集团公司通过培训获得自己的专业人才。另外，财务共享中心内部分工明确且非常细，这种工作模式致使绝大多数的财务人员每天都是面对自己岗位的那一小部分工作，难以接触到全面的会计工作，长期以往会造成财务人员业务能力止步不前甚至降低，形成思维惰性。为此集团应该定期对财务人员进行工作的轮岗和调动，不仅财务中心内部轮岗，财务中心和各单位的基层会计人员也应该定期轮岗，还应该加大财务人员培训的力度，加速财务人员财务知识的更新换代，只有这样，财务共享中心才能保持活力，运转更加流畅。 （七）集团公司财务组织结构调整

传统的公司财务组织结构往往都是上细下粗的金字塔结构，上面的决策管理层人数很少，力量薄弱，下面的基层会计人员数量很多，每天从事着大量基础性的、繁杂的、简单的核算报销工作。财务共享中心建立以后，相应的财务组织结


构应该进行调整，大量的基础性财务工作由财务共享中心统一处理，基层会计人员要么转岗，要么充实到管理决策层，强化传统财务结构下集团专业财务和决策支持的职能、职责。 六、结束语

财务共享中心的建立是当前大型企业集团提高财务管理水平的新模式，也是财务转型必经之路。随着中国经济的高速发展、集团公司的规模扩大、业务的增加，企业管理的难度也进一步加大，财务共享中心管理模式势必在国内迎来更加快速的发展时期，被更多的企业集团采纳。 参考文献：

〔1〕康少富.大型企业集团实施财务共享中心模式的风险分析与防控探析［J］.综合•财务管理，2016（7）.

〔2〕陈虎 孙彦丛：《财务共享服务（第二版）》中国财政经济出版社2018年版.

〔3〕谢东.大中型企业财务共享服务中心管理模式运行效果浅析［J］.中国国际财经，2018（1）.

作者简介：张晓红，现任河北承德工务段计财科科长、高级会计师.

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