企业财务共享服务中心建设分析

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企业财务共享服务中心建设分析

作者： 王珂

来源：《财会学习》 2017年第24期



摘要：市场化经济时期的到来，要求集团企业强化财务管理，增强整体综合实力，获取更广阔的生存空间。因此，集团企业必须要与时代发展相结合，实现财务工作转型，充分利用信息技术、网络技术和通信技术，建立财务共享服务中心，实现资源优化配置，加强风险管控能力。下面，笔者结合本公司财务共享服务中心建设实践，就财务共享服务中心建设中的相关内容进行探讨。

关键词：企业；财务共享服务中心；建设

财务共享服务是将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，高质量、低成本地向各个业务单元或部门提供标准化的服务。这种模式的实际作用体现在组织结构优化、工作效率提升、工作质量增强、财务成本降低、经营风险控制能力提高、信息高度共享、支撑经营决策等方面，都会带来明显的收效。目前建设财务共享服务的理论及实践经验已经非常丰富，并取得了广泛应用，特别是得到了大中型集团企业公司认同和接受，通过集团财务共享服务中心建设和使用，可以建立财务核算的标准化体系，增强财务核算过程的专业化程度，提高财务管理流程的自动化水平，实现财务业务的一体化，持续推动资源优化配置、风险有效把控、管理内生效益，并完成财务转型。

一、建设财务共享服务中心的价值

( 一) 支持财务转型

剥离基础核算工作，将财务人员的工作重心从附加值较低的记账工作转移到根据记账结果进行整理和分析，为业务发展提供相应的决策依据和辅助支持，使业务工作和财务管理高度融合，互相促进。与此同时，建立财务共享服务中心，还具有对相关工作人员能力素质的识别作用，为财务人员工作过程问题的发现和针对性培训方案制定提供支持，以提升集团企业整体财务工作的价值创造能力。

( 二) 提高效率

通过标准化的流程，统一业务端到财务端的信息传递，减少财务人员和业务人员由于信息传递的不标准带来的不必要的沟通，降低沟通时间，提高财务运营效率；同时，不断的提高财务共享服务中心的信息化水平，借助新型技术，持续提高工作效率。

( 三) 降低成本

基于财务共享服务中心的建设，集中各下属单位的财务可标准化流程，实现规模化效益，降低人员成本。一是将资源、业务进行集中，统一到财务共享服务中心进行总体处理，这不但增加了信息处理的集成性和统一性，还有助于处理过程的统筹规划。实现一个员工处理多个单位或地区相同岗位的业务，降低人力成本，提高工作效率；二是进行业务流程优化，尽量简洁，消除浪费，增加环节的协调性，控制重复的和非增值作业的发生，间接的降低了成本；三是业务操作标准化、简单化，有些岗位低层次的人员就可以胜任，节约了人工成本。

( 四) 提高质量


通过标准化、规范化、流程化的财务服务交付，统一全集团企业的财务数据口径，有效地提高财务数据的质量。尤其是一些管理较弱的单位，可以利用财务共享中心，提高财务管理能力，有效拉升集团企业整体的财务管理水平。

( 五) 加强风险管控

聚焦于集团企业的统一要求，以独立运营的模式，有效地协助管理层落实财务政策的规范实施，并通过固化、标准化的财务流程，有效规避财务操作风险。

( 六) 支撑企业扩张

通过财务共享服务中心的体系搭建，形成财务管理的标准化体系，增强运营过程的规范化和高效化，促进财务管理移植速度的加快，为企业业务的战略性发展提供保障。

二、建设财务共享服务中心的主要内容

( 一) 业务范围确定

纳入财务共享的业务范围通常具有重复性高、劳动密集型、能够实现、容易见效或已经具有标准化工作流程、可自动化处理等特点。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：其一是账务处理业务，包括的主要内容为往来账、应收应付、固定资产、存货等；其二是资金管理业务，包括的主要内容是银行账户管理、资金收付管理、票据管理；其三是财务报告相关的业务，包括对外财务报表、内部管理报表、合并报表等；其四是其他相关的业务，包括税务管理、档案管理等。建设初期本着易行、平稳可控的原则，一般将标准化程度最高、业务量大且重复性高、非核心业务扩增到财务共享服务中心当中，增强其业务服务范围，属于初期的过度。在财务共享服务中心运营管理不断深入和适应性不断增强，专业水平不断的提升，技术手段不断的升级，原本留在本地处理的专业程度较高、难以标准化的工作也可纳入财务共享服务中心处理，如财务报表编制、财务分析、税务管理等。

( 二) 业务流程

第一，财务共享服务的相关工作流程总结。通过实际的研究和调查，财务共享服务的流程主要包括业务核算流程、财务操作流程、内部运营管理流程、配套部门业务流程等。；第二，财务共享服务相关工作流程的介绍。其中工作业务核算流程被定义为财务共享服务中心所处理的各项业务从发生到财务处理完毕的全过程，主要是一种现有流程的梳理、优化和再造。财务操作流程是各岗位财务人员工作过程的依据，也是评价其业务操作规范性的标准。内部运营管理流程是财务共享服务中心的内部管控过程的执行依据。配套部门业务流程主要是为了有效落实财务共享服务的相关要求，合理利用财务共享服务，提高与财务共享服务之间的协调性，进行的部门业务流程调整；第三，财务共享流程的设计通常遵循以下原则：合规合法原则：财务共享流程要符合法律法规、会计准则、会计制度等公司内外部规章监管要求。标准化原则：财务共享流程要尽量进行标准化，这样才能保证其共享效果，有利于信息利用和规范操作，同时标准化的流程处理在同质化业务处理效率提升方面作用明显，并节约了成本。自动化原则：财务共享流程的设计应考虑利用信息技术支撑，实现流程自动化。端到端原则：在允许的情况下，财务共享流程应将流程覆盖范围扩展至整个端到端范围，以保证全流程的协调一致和资源安排。

( 三) 信息系统

财务共享中心信息系统是支持财务共享业务实现的重要工具，有赖于信息系统的辅助，财务共享的成本、效率、效果优势得以最大程度发挥。在信息系统设计中考虑以下因素：财务成本得到控制：信息系统的建设成本有效控制在集团企业可承受范围内。协同的组织：通过信息


系统实现组织间高度协同，最大程度上实现信息同步。与ERP 深度集成：财务共享服务中心信息系统建设与企业ERP 系统深度集成，实现信息的源头统一，并尽力避免手工处理造成的信息不一致，以此确保信息准确唯一。高度自动化：减少人工处理的工作量，多采用自动化的技术及设备以提升工作效率和准确性，使财务人员从繁重的机械性劳动中解脱出来，关注于更高附加值的业务。提升用户满意度：系统设计用户友好，简化用户的操作步骤，准确、完整、及时、稳定地满足客户需求。合规及治理：系统设计满足相关的规范标准，如安全性、保密性、稳定性等相关标准。

( 四) 选址

财务共享中心的选址包括交付模式的选择及最终运营地址的选择。财务共享中心的交付模式主要有单中心模式、多中心模式和总分中心模式三种，不同的交付模式有自己的优缺点和适用性：

单中心模式适用于业务在单一地区且集中度高的中后台业务，可最大范围发挥规模优势，但是对资源及人力的供应保障要求较高。多中心模式适用于相对集中地区的后台业务，比单中心的规模优势弱，但对资源及人力供应保障的要求比单中心低。总分中心模式下，总中心服务全国性的交易性事务以及所有共享中心的管理事务；分中心服务于所在区域的中前台业务。不同中心所负责的事务类型不同。采用总分中心模式既可以充分发挥规模效益，又适用于地域性特别事务，同时加强了财务共享中心与企业的战略合作伙伴关系。

在确定交付模式的基础上，选址工作是发现最适合的城市，来建立共享服务运营实体，也是后续物业选择、办公环境设计、装修的前提条件。通常来说，在财务共享中心选址时通常可采用两大类策略：靠近现有运营地、独立的低成本地区。出于降低初期建设成本、节省共享中心建设时间、贯彻集团财务政策、加强同业务的联系等因素考虑会将共享中心选址在现有运营地或靠近现有运营地的地点。但选择独立新地区也有可选范围广、日常运营成本低、独立性更高的优点。

三、结束语

企业财务共享服务中心建设是集团企业适应现代化发展的需要，规范企业财务管理行为，实现企业财务管理信息化、智能化和高效化的前提。尤其是应对国际化竞争形势，集团企业要以此作为财务管理工作转型的切入点，结合自身实际情况，根据成本和效益原则，合理确定财务共享服务中心业务范围，完善业务流程，选择适当的位置，建立信息系统，从而有效发挥中心的作用，压缩运行成本，提升管理效益，促进集团企业的健康、持续发展。财

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