海豚微咨询

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海豚微咨询

作者：暂无

来源：《经理人》 2014年第2期



史永翔，海豚会商智公益导师、YTT（中国）顾问有限公司董事长。

曹怀美提问：如何走出经营无计划的困境？

我们是一家专业生产校服的企业。我目前感到困扰的主要问题是，企业没有明确的年度预算，对未来的经营十分模糊。校服的生产有一定的季节性，但因为前期的产品规划和市场需求不匹配，造成了很多产品的无效库存，这直接占用了企业的资金，使得我们缺货、断货情况非常严重。现在我们如何才能走出这种困境？

曹怀美，厦门市育新工贸有限公司执行董事

史永翔：企业因为没有计划性，造成了缺货、断货、产销不平衡、季节性生产、库存过大、现金流没有支撑。这些，正是创业型老板的通病。

我们总是习惯于客户拉动，先找订单再去组织货源。这样暴露了一个最大的问题，就是陷入单笔买卖的思维里。这样的企业家在企业发展起来以后，会面临库存、产品的制造和销售三者之间的严重脱节，直接暴露出计划性不够。

很多公司计划为什么做不好？第一，销售计划没有做好。这是一个难题，但销售计划取决于企业的客户计划，因此，在制定销售计划时，我们应尽量找出并参考客户的计划。第二，供应商管理没有做好。面料就是库存，企业供应链管理中的整个排程存在问题，所以导致了很多库存的无效。

对于老板来说，关心什么，就会得到什么。计划做不好，产销供应链没有协调好，一定是老板的事情。

丛立学提问：业务成长瓶颈怎么打破？

我们公司的业务分为三块，一是一直以来的木器漆经营，二是从去年开始的墙面保温板经营，三是今年刚开始的危险品和化学品的物流生意。木器漆现在发展还算顺利，抓住几个大客户做直销，单客户平均年需求量在500万元左右。但是业务员总是吃老客户，不去开发新客户，所以营业额总也做不上去。而在工程方面，我们承接的一般都是政府工程，利润不错，回款却较慢。目前这三块业务，我们都经营得比较辛苦。

丛立学，营口宝山生态涂料有限公司董事长

史永翔：木器漆是产品导向的业务，保温材料是工程导向的业务，物流是一种依附性产品的业务，三个方向的业务结构是不同的，却又都需要投入很大精力去经营，所以你才会感觉很辛苦。当然，不是说不能同时做这三块，重点取决于你的经营团队。

一般来说公司起家要么是围绕产品找客户，要么是围绕客户组合产品。木器漆的经营，客户范围非常宽泛，就属于围绕产品找客户的类型。围绕产品找客户容易做大规模，也会使组织成本下降，因此在木器漆的经营上，企业可以去扩大，这样组织压力就会减少。但工程导向的

业务，因为是围绕客户来做产品，做得越大，耗费的精力也越大，组织运营成本也会越来越高。


三块业务的整合，需要企业家去平衡。有两个模式可以参考，一个是全行业整合，什么都做；另一个是客户模式，不做生产，只做客户沟通，所有的生产经营全部外包。只有把这两个方向想清楚，未来企业在扩大规模的时候才会比较清晰。

欧阳文正提问：为上市该进行哪些调整？

我所经营的是一家化妆品和专业美容服务一体化的台湾公司。今年我们把集团公司做了一个结构性的整合，分成了三个业务板块，其中在美容专业板块想走挂牌连锁经营的方式。我们目前在跟国内两家较大的投资公司进行洽谈，考虑以公司目前的财务状况、盈利状况、盈利模式结构，能不能整合进行上市的规划。要成功上市，我们还该注意什么？

欧阳文正，台湾罗丽芬集团总经理

史永翔：台湾美容企业的服务很好，发展的前景也很好，但台湾企业有一个通病，就是组织能力差。大多在大陆发展的台湾企业，只要做大了以后，就很难突破，因为它们往往会在内部产生股权分裂。

要想在大陆上市，需要企业在股权结构上做出调整，否则，在上市这条路上走得越远，董事会的决策力和企业整体运营的组织能力，就会越无法支撑企业的发展。

我非常赞同的是，企业能把美容院的工厂和美容服务板块分离。如果不分离，上市以后势必会限制企业的发展，企业未来的发展战略必定会产生分歧：到底是以工厂为引导，还是以终端服务为引导？做美容终端店是围绕客户来做产品，做工厂是围绕产品来做销售，这是两个不同的经营结构，只要企业规模一起来，两种战略势必会形成对冲。分离之后，要尽量减少这两家公司的关联度。

林永育提问：库存与销售为何难协调？

我们企业是做半导体芯片的。去年年初，我们发明了一种单层单点加手势的手机技术，被市场接受，类似联想的许多大公司纷纷采用，营业额一下子暴涨。但恰恰是这种好形势给我们造成了困扰，突如其来的订单让我们不得不拼命扩大产能，尽管我们的生产是外包的，还是要投入很大的精力去指导。从下订单到产出的周期，中间有一个滞后效应，当产能充分爆棚的时候，我们对运营商的成本做出了调整——取消对低端手机的补贴。做出调整后，订单量急剧下降，一夜之间从天天被客户追着跑，变成一个月才提一次货，造成了很大的库存。我们该怎么办？

林永育，晨星软件研发（深圳）有限公司董事长

史永翔：原来我们都有一个思维是销售拉动库存，其实这种思维不对，我们应该先理清战略和财务之间的联系，再来看待库存和销售之间的关系。

你所处的这个行业，一定要注意行业发展的阶段性。这个行业具有一种“赌”的思维，好的时候一下子就飞起来，不好的时候就一下子摔下来。这就需要我们对产品有设计，对库存和销售设定阶段性分析。因此，我们需要一个财务的战略来帮助企业控制库存和销售节奏，把握时间段。

最初，我们可以在项目产品的毛利设计里面，预留10%的库存，这是从服装行业学到的经营经验。我们知道，ZARA的每一款服装设计只有150件，卖完不追单，不留库存，这是我们要学习的快消品模式。针对当时被客户追着做订单的状况，企业应该要敢于要求客户预付款进来，做订单模式，而不是做库存模式。




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