华为全面预算管理经验

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一、强大的全面预算管理组织保证

华为的财务是中央集权直接管理，滚动战略预算可制定到3~5年以后，其预算体系的最高层为预算管理委员会，主要由总裁、副总裁及相关部长组成。下设预算管理部（归口财经管理部，但受CFO直接领导），拥有员工32人，其中半数以上是从各业务线抽调的业务骨干，业务人员直接参与预算可确保预算的合理准确。再往下是各事业部和销售区设置的预算分会，每个分会有1~2名预算员，如果是销售区还必须从当地招聘1名预算员。

二、自上而下的预算编制流程

在预算编制方面，华为采取“预算管理部

预算分会

基层预算单位”三级管理模式，

由预算管理部制定并下发统一的预算模板，基层预算单位以EXCEL表方式传递预算报表到预算分会，预算分会进入预算系统将预算汇总报到预算管理部，经过几上几下的反复，最终在预算系统内形成年度预算报表。华为的预算编制体系以自上而下为主，自下而上为辅，预算管理人员的任务就是“推销预算”。总部根据年度收入目标、利润目标，以及成本等倒挤出管理费用额度，将编制原则下发。由于“上面”（即预算管理部）所掌握的信息已经相当完备，而且有一大批精通业务的预算员，所以制定的预算可行性很强，只需经过若干自上而下、自下而上的反复，微调后即可执行。华为预算编制的目标是象IBM那样，只有自上而下，无需自下而上。

三、四个层次的预算控制模式




在预算管控方面，华为按照“年度预算、季度监控、月度预警、周计划管理”四个层次对预算执行情况进行管理和控制。由于财务核算工作的复杂性，华为仍未将预算管理与财务总账模块实现实时挂接，而是采取定期批量数据导入的方式完成实际发生数字的入库。员工利用预算管理系统对各种预算及实际发生的数据进行多维度的随意组合查询和汇总，定期编制客户化的（针对领导不同需求）企业运营业务分析报告，递交上级部门或领导审阅、批示，最后根据批示内容执行具体监控行为。华为相当于在ERP系统之外独立运行的一套全面预算管理系统，主要功能在于数据的集中处理上，包括预算编制、多维度综合查询等，而日常的预算管控工作主要依靠人工汇总的客户化分类分析报告来完成。

四、严格的平衡记分卡考核作保障

核算+考核=预算，只预算不考核，预算只能是空中楼阁，而考核预算执行情况的工具莫过于平衡记分卡（KPI关键指标考核体系）。华为的平衡记分卡应用始于1998年，把每个单位都称为责任中心，按照具体责任划分为投资中心、费用中心、成本中心、利润中心、收入中心五大类。华为提出了“预算三结合”：预算与经营管理相结合，预算与业务相结合，预算与KPI相结合。KPI由人力资源部门组织相关部门共同制定，进行指标分解，并与效益挂钩。对于事业部来说，要求其利润增长率必须大于收入增长率，对于销售区来说，用以下公式表示： 提成额=销售标准提成*销售额增长率*利润额增长率*KPI完成率

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