财务管理随谈

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周六去听了一个关于财务风险防范的讲座，虽然一如既往的会分神、犯困，但有些内容还是会引起共鸣，也引发了我想谈谈的念头。只是杂谈，希望非专业人士、企业领导还有集团总部工作的同行有兴趣。对于更细致的研究，或者更深入的内容不在本随谈范围内：）

一说起财务，很多人会想到戴着袖套、戴着眼镜，埋头在一堆账簿凭证间的形象，虽然时过境迁，可说到财务工作，还是会有人说财务工作好啊，稳定，适合女孩子。呵呵，一听就是外行话。

会计的英文单词是accounting,财务是finance，具体到公司应该是coporate finance。在我们国内的企业，财务部包含了accounting和finance。部门设置通常分会计核算，资金管理，剩下的另一块名字不一，有叫预算管理的，也有叫风险管理的，我的理解就是除了前两块其他的有关工作。

如果说女孩子心细、能坐得住，适合财务工作，那也只是其中的会计核算而已。其他的工作，不仅需要过硬的专业理论，还需要对业务的全面了解，对宏观经济行业态势的关注与把握，以及良好的管理与沟通技巧。这工作辛苦啊，不仅工作能力要强，身体也得好才行。

随着我国经济的飞速发展，对管理的要求也越来越高，人们逐渐开始认识到财务管理的重要性。但能认识到的多半是领导，很多人还是不太理解，术业有专攻，各人管好各人的事就好，人家也没必要懂你的工作。不懂可以，但不理解，不配合，不支持，就会让人有点伤心了：）

企业的任何经营活动，最终都会以货币符号反映出来，经过加工，就有了会计凭证、账簿、报表信息，再经过加工，这些信息就有了无与伦比的重要性，可以预知未来，可以控制现在，可以防范风险。最后这道加工手续，就是财务管理的工作。很多企业破产倒闭，都是由于资金链的断裂，说到底都是财务管理没做好。财务管理做的好不好，很大程度上依赖于所得到的信息是否足够详细，足够真实。这些信息既包含了会计信息，也包含其他有关的经营信息（销售、生产、人事等等）。会计信息是果，根据果要找出因，才能解决问题，而因就不是财务人员独自埋首于会计数字就能找到的，所以，需要各方的配合与支持。这也是我为什么说非专业人士需要理解财务的原因。

再说全面预算管理。千万不要说它是财务管理的一个分支，这一定义就会为以后工作增加障碍。全面预算管理是企业经营管理的一个重要手段，要达到的目标是企业战略目标的实现。全面预算管理绝对是企业全方位、全体人员、全过程的三全管理活动。因此，企业都会设有全面预算管理委员会，一把手亲自负责，各部门人参与。但形式上有了，不代表实质上就能做到。

在大多数人意识里，预算管理还是财务部门的事，我们其他人只是负责配合。这样的理解是错误的。昨天老师说的一句话很有道理，他说财务部门应该起的作用是组织、]指导和监督。因为各类信息都会汇集转化为财务信息，所以财务部门更有专业条件来做组织工作、指导工作和监督工作。但具体的执行工作是企业各部门，甚至是各员工务必亲自负责的工作。所以，千万不能本末倒置，以为只是为了配合财务而工作。配合就认为是从属，就少了一份责任心，缺乏责任心任何事情都做不好的。全面预算管理能否发挥效用，全体人员的责任心是关键。

那财务应该如何发挥组织、指导、监督作用呢？我认为这才是我们专业人员应该认真去想一想的问题。老师说财务人员一定要擅长画表格，我延伸一下，理解为应该是会制定各种各样的标准。


在不同的层面（集团总部层面与具体企业层面），标准当然也有所不同，由粗到细，由面到点，由广到狭，由综到专。

作为集团财务总部工作的同行，相信都经常会有无米之炊的感受。领导寄予厚望，希望我们能提供专业的建议，可我们只能看到支离破碎的报表信息，凭借这点信息要做出好的财务分析来，有点强人所难，而且不断地在破坏我们的自信心和积极性，心累胜过了体累。问题出在哪里？是分工不合理？还是沟通能力欠佳？我们能做些什么去改善？

从领导的角度，没有分工不合理之说，你财务就是我的左膀右臂，有问题你就应该帮我解决。至于完成好你的职责需要得到哪些支持，你可以提，我可以授权，这就够了。

既然问题不在领导，那就只能自己想办法了。我们的定位在哪里？我们的工作方式如何？工作重点是什么？



要深入企业去学习业务，要做复合型的人才，要懂专业要懂业务，要学会与人沟通，这些都没错，都是我们可以提高的点。但再通的才也不可能做好所有的事，财务不可能同时又是生产、销售、战略的专才。如果我们把所有的精力都放在了提高自己的通才能力上，那会事倍功半，反而是丢了西瓜去捡芝麻，自己的本职也做不好。越做越累，越做越难，越难越怕，越怕越逃，最后就变成了应付。

我个人认为，我们的工作重点也应该是组织、指导和监督。

组织，即制定标准。可以通过画表格的方式，也可以通过其他方式。但标准一定要可解释、可执行，具有稳定性和前瞻性。这不是件容易的事，是需要花最大精力去做的事。否则就会出现朝令夕改，制定的随意，改动也随意。你随意了，执行的单位自然也随意了，你制定的不好，执行不好也不能单纯怪人家。标准制定的好坏是由我们负责的，执行与否那是领导的授权，主观上不执行不是我们的责任，但由于客观因素无法执行，那就是制定标准的责任了。所以，如何画好这个表格，不是一个人随意就可以做好的，要内部研讨，要外部考察，要听听执行人的意见。

指导，重点在培训。作为总部工作人员，应该有一个工作目标，就是可以做好培训讲师。培训我们制定好的标准，培训专业理论以及与工作相关的我们学之有效的知识。当然，除了我们自己担任培训讲师外，请其他专家作培训也是很重要的。要做好培训，首先自己当然得学习并消化，这也可以鞭策自己不断学习成长。最重要的，如果执行人的素质提高、水平提高，呵呵，我们的工作难度就会大大减轻。



监督，对标准执行的结果进行分析是执行标准的人必须要做的工作，我们的责任是监督。比如预算执行的分析，这是全面预算管理的一环。不是说预算制定了就完了，预算的执行、考核评价都是全员参与的过程。谁制定预算，谁执行预算，谁就应该分析预算执行的情况。我们监督，可以通过设计分析的标准，通过提问题来实现。作为财务专业人员，我们懂得每个财务数据代表的含义，懂得每个财务比率说明的问题，但财务数据、财务比率的成因不是我们能懂的，那要细分到各个业务的环节，我们的职能是通过提问题帮助他们找到分析的方向和重点。

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