增强财务管理,提高企业价值

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增强财务管理,提高企业价值

【摘要】 财务部门作为公司一个非常重要和特殊的部门,已不能再局限于传统的核算和管理,而是要围绕企业发展,加快财务转型,促使财务部门从核算型向价值管理型转变,本文就是从提高财务职能定位、深入推进全面预算管理、防范公司风险、加强成本管控、构建基于价值链的财务管理等方面,对这一问题进行了思考。



【关键词】 提升定位加强管理提升价值

企业本质决定了企业财务管理目标,因此实现企业价值最大化应成为财务管理的立足点和出发点。为此,财务部门已不能再局限于传统的核算和管理,而是要围绕企业的发展战略和经营目标,加快财务管理转型,促使财务管理从核算型向收益管理型、风险控制型、价值创造型转变,从而起到指引生产经营,支持领导决策,提升企业价值的作用。



1 现在财务管理存在的问题

1.1 财务部门与业务部门沟通不畅,在一定程度上存在角色冲突

业务部门因市场竞争需要,往往会提供多元化的管理需求,财务部门受外部法律、内部规章约束较多,对方需求不一定能满足,这样就会造成沟通障碍,并使得财务工作难以获得业务部门的理解和支持。



1.2 企业财务工作的角色定位有待提升

财务角色定位可以分为三种,一是起辅助经营作用的财务处理者;二是起支持经营管理作用的利润管理者;三是起指导企业经营作用的价值管理者。现在多数企业目标定位只到第二类,这也在一定程度上限制了财务价值提升。



1.3 财务自身工作还存在一些问题

目前财务工作还存在着会计基础工作薄弱,财务信息前瞻性不强,指导性不高;对企业的成本测算、经济效益分析反映的不多,不利于企业领导运用财务信息进行决策,这也影响了财务价值的创造。



2 采取的措施

2.1 完善财务部门职能,提升财务部门角色定位

财务部门的职能是要输出更多有用的信息,尤其是在向外传导效益观念,推动企业效益提升方面多做工作,使财务成为一个企业价值的创造者、推动者和管理者。






2.2 提升沟通技巧,并通过向业务部门提供价值,实现与业务部门的合作共赢

财务部要注重向业务前端延伸,为业务部门多解决困难,帮助他们寻找所需的资源、并通过建立兼顾效率与控制风险的规则和流程实现财务与业务合作,促进双方共赢。



2.3 推行全面预算管理

全面预算管理是企业优化资源配置,全面提升企业经济效益,保障企业战略目标实现的重要手段,因此,预算管理必须高度重视,全力推进。在开展全面预算管理方面应做好以下几点,一是全面实践全员、全过程、全方位参加的全面预算管理理念。二是在预算编制上在坚持宏观指导的基础上,要适当做到精细化,使预算能够指导业务规划,并能转化为经济活动。三是要注意预算分解和执行的层级性。四提高预算的控制力和约束力,注重预算分析成果的应用。预算下达后,财务部门要通过建立预警、质询、现场调研、分析例会等形式,牵头并引导各相关部门通过对标分析、预实差异分析、成本效益分析等,及时找到差异动因和管理中存在的突出问题,找到成本控制关键点,提出改进措施,并严格落实,对预算执行结果要严格考核。五预算要动态调控,要依据企业客观变化作调整。六、要注意发挥预算的预测功能,预测企业未来的发展趋势,降低决策的盲目性,提高数据的精确性。



2.4 控制财务风险、保证企业价值增长

控制财务风险是实现经营效益的必然保证。企业应该依托财务管理,建立风险预警模型,通过一系列专业分析,恰当评估所面临风险,并积极回避、转移或分散风险,增强企业自身的抗风险能力,实现企业价值最大化。一是建立会计风险预警机制,要通过对企业负债管理能力、变现力、资产管理能力、获利能力和成长能力有关的指标分析。二是要优化完善企业内控流程、确保内控制度得到全面有效的执行。



2.5 加强成本管理,从单纯的额度控制向有效投入转变

加强成本管理应坚持以下三个原则,一是要注意深入业务前端,并与业务充分结合。二是要改变一提成本管控就是要刻意降低成本的观念,要多从成本的产出效益方面来加强成本的分析和控制,并尽可能的由成本控制向成本避免转换。三是成本控制应根据目标,抓住重点和关键点,并做好精确性和复杂程度之间的权衡,使较低的管理成本带来更高的实效。我认为可以从以下个方面开展工作。一是推行成本费用管控项目组制度,在公司上下形成一个成本管控的合力。具体来讲就是公司分别针对几项大额成本费用支出,成立由专业部门和基层使用部门参加的管控项目组,各组成员深入到前端,与业务相结合,通过业务流程或作业活动的分解,并借助于各种成本费用明细台账,通过开展横纵向对标、成本费用使用效益分析等,深入研究和剖析成本发生的动因及成效,查找存在的突出问题,找到成本控制关键点,提出改进措施,并严格落实,确保成本费用使用高效。二是要推行单项成本费用使用效益的前评估和后评价制度,前评估就是要使前端部门在花钱前给公




司决策屋一个“合理花钱的理由”,以便于领导更好决策,后评价就是要追踪成本使用的执行偏差和使用效益,以此来杜绝无效益或负效益的成本费用支出。评价对象可以是投资项目、市场营销活动、设备维护活动等可能导致大额成本费用支出项目。在科学评价的基础上注意发挥评价结果的示范和指导作用。三是要推行对标分析和成本费用定额管理。比较可以是横向纵向比较,指标可以是成本支出结构、成本增长及使用情况分析,分析时可以将营销成本与收入、设备维护费与资产量、管理费与人员或企业规模进行对比分析,同时借助于明细台账,逐步摸索出各类成本消耗定额。四是要注重成本费用资源的优化配置,促进资源合理调配。



2.6 构建基于价值链的财务管理

企业活动不是一些独立活动的集合,而是一个相互依存的有机系统,并且处于一个动态的过程。因此构建财务管理模式,就要优化流程,并善于借助网络信息技术,实现业务与财务部门的信息实时传递、共享及有序有效衔接。基于价值链的财务管理可以运用成本作业法,通过作业活动的分解、成本发生的动因以及各个作业的价值创造的分析,为企业找到核心价值链,从而将优势资源运用到最有利于企业价值最大化的核心环节,以便为企业创造更大的价值。企业要生存得较好,不一定是每项工作都做得很完美,但一定得在企业核心的增值业务上做好自己应做的事,并且要尽量做到尽善尽美。

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