浅谈建筑施工企业财务管理

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浅谈建筑施工企业财务管理

建筑施工企业不同于其他生产经营企业。由于建筑产品特殊特点，决定了建筑施工企业生产工艺多样化，费用支出长期化，会计核算复杂化。下面就建筑施工企业的财务管理现状及在财务管理方面的策略谈谈我的看法。



一、建筑施工企业财务管理现状：

1、企业资金调控管理不严

债权债务不能及时清理，影响了企业资产和损益的真实性。资金不能及时回收，周转缓慢，无法保证企业正常的生产经营活动。工程结算工作的滞后，确认收入的依据不充分，导致应收账款不实，影响了企业对债权的有效控制。长年未清理的应收账款和大量的预付分包工程款长期挂账，严重的影响了企业资产和损益的真实性。“潜亏”和“潜盈”现象经常发生，很难从报表中看出企业或项目的实际财务状况，造成人为粉饰报表的现象严重。 2、责、权、利失衡 工程项目承包责任制落实不到位。项目部签订了项目承包责任制，但不执行，最后干好干坏一个样，赔钱赚钱一个样，大锅饭现象严重，挫伤了项目部的积极性。个别单位项目负责人素质偏低,弄虚作假。以前大部分单位项目负责人没有把经济效益当成项目管理的主要目标,只是满足产值、进度、安全和质量等指标的考核,从而无法提高经济效益最大化这一目标。个别项目经理全局观念差,考虑个人利益多,授意指使会计人员做假账弄虚作假,搞虚盈实亏,达到转移企业资产、粉饰业绩、以获取高额奖金和职务升迁等方面的利益。 3、进帐收入依据不充分,采购决策缺乏透明度 施工企业对在建工程进度结算往往仅以工程进度统计报表为依据,由于其他基础资料的缺乏, 特别是建设单位认可资料的缺少,使施工企业的月度结算、年度结算不确定因素大从而使施工企业的经济效益认定从根本上受到质疑。



4、未能真正招标选用外部劳务队伍 外部劳务队伍是工程项目施工力量的重要组成部分,直接影响项目的效益。部分企业不真正招标选用劳务队伍，或者是队伍已经内定，走走形式，使真正好的劳务队伍挤不进来，中不了标，而那些靠走关系，托门路进来的，经常是做不好。以至于一些外部队伍选择不规范,所选择的分包队伍管理水平低、技术力量弱、人员素质差、施工设备落后,甚至是无营业执照、无施工资质、无技术力量、无管理经验的个体承包者,根本不具备施工能力。这样的外部队伍进场,再加上对外部队伍的施工管理不规范,致使工程进度上不去、工程质量无法保障、安全隐患多,事故经常发生，严重影响项目的正常进展,经济效益流失严重,严重损害企业信誉。 5、会计基础工作薄弱,信息失真 在实际工作中,一些单位会计基础工作比较薄弱,施工企业内部存在这样一种现象，施工企业财务人员很少到施工现场了解施工的程序及材料的使用等，只是事后记账、算账，而项目部工程人员了解的会计知识太少，只会施工不懂成本，他们认为项目成本控制效益应由施工企业领导和财务部门负责，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务及施工人员对成本控制理念和意识淡薄。这样，与《会计基础工作规范》标准相差甚远,造成财产不实,家底不清,数据不准,信息无用,给




单位内部管理带来消极影响,另外,财会人员素质差,职业道德水平低。大部分施工单位存在会计核算工作不规范,内部控制制度不严,财会人员理财观念落后,工作中有章不遵,习惯于听从领导的吩咐,财会人员对经济事项的真实性、合法性不进行监督,更有甚者,法制观念淡薄,无视国家财经纪律,截留收入、挤列成本、乱借款、乱集资等时有发生。



6、项目部长期存在大额预提费用

建设单位供料结算严重滞后,经常认质认价不及时，施工企业靠预提费用计算材料成本;人工费由于单价问题或资金问题未及时结算,靠预提费用平衡成本;职工奖金未能及时作表发放,靠预提费用平衡人工成本等情况。费用的不能及时准确入账，造成了项目部的成本严重失真。



二、施工企业加强财务管理的策略

1、严格材料的日常管理。材料费用占工程造价的60-70%，所以材料是我们财务管理的重中之重。首先把好材料采购关，坚持同等价格比质量，同等质量比价格原则，按照先近后远的原则进行材料采购，尽可能减少采购的成本和费用。其次建立材料的收、发、领、退料及材料期末盘点制度，加强施工现场的材料管理，防止跑、冒、滴、漏等损失浪费现象，现场管理要责任到人，堵塞各种漏洞。多方面采集材料价格信息，择优选择供应商。



2、加强财务管理力度。财务部门应具有独特的管理方式，完善以财务管理为中心的管理体制，财务人员要经常到施工现场，了解工程施工进度，材料的实际使用量，各工种的工作量，与预算量进行比较，针对存在的问题，提出改进措施，对工程进行全方位的管理，及时解决问题，善于发现财务管理的漏洞。使现在财务管理的事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制。使企业经营活动始终处于有效的控制状态。当然，建筑施工企业资金占用量比较大，特别是目前，垫资施工和工程拖欠款回收难就是困扰建筑施工企业的两把尖刀。因此，施工企业除了严格规范垫资施工、下大力气清收工程拖欠款、必要时用法律手段说话等，还要从整体上把握好资产和资金的使用比例，尽量降低风险资金和贷款的使用，从根本上去除资金和资产协调问题带来的企业风险。



3、明确项目部的经济责任，做到奖惩分明。项目部是项目成本管理的主角，给项目部制定目标成本和目标利润，签订经济责任目标书，明确其应承担的责任和义务。项目部作为成本管理的控制层，应担任成本中心的角色，实施目标成本控制，对照成本计划，将各项责任目标进行分解，严格考核及奖惩兑现，保证目标成本的顺利实现。公司在项目实施中进行监督检查和考核，保证利润目标的实现。项目部完成了利润目标，必须及时发放奖金，及时给予物质奖励。也可以调动其他项目部人员的积极性。领导做事要“说到做到”。



4、实行财务人员轮岗制度。财务人员有公司统一调配，直接受公司主管部门领导。摆脱“两难”的境地，不归项目部领导，做事就公正公平，执行公司财务制度的力度就大，对项目经理的约束也多一些，财务管理的效果会好一些。对

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