如何开展工作

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一，业务方面：

1，明确部门的工作目标和职责范围，一定要与老板反复沟通，最好有书面文件，或形成书面资料； 2，组建财务团队，即使原来已经有财务部门，也要按自己的思路重新规划，但要逐步推进。。。千万不能意气用事。。。

3，分析目前的现状，初步找出从现状出发要达到你的工作目标的战略安排； 4，制定各种财务管理规定和工作流程； 5，制定考核和激励标准；

6，把你的团队打造成一个真正的团队； 7，尽量多的与其他部门沟通； 二，办公室政治方面

1，保护自己和保护自己的团队；

2，不会有永远的朋友，也不会有永远的敌人，只有永远的利益；

3，在处理控制公司五大资源的部门的关系上一定要慎重（五大资源：采购、销售、人力资源、信息、资金）；

4，永远对老板和对公司忠诚，如果你这点都做不到，收拾行李走人； 5，维护自己独立和尊严； 三，工作技巧方面

1，永远关心你的团队建设，永远以人为本； 2，时刻关注现金流

3，成本控制是成本责任的落实，不是成本项目的分解

4，我理解的财务和会计职业，不是天然具有控制和监督职能的，任何监督和控制都来自管理的需要，任何监督和控制都需要管理层的单独授权。。。没有授权，财务不要想当然的认为自己就有监督和控制权。。。

会计室、财务科、财务部、财务共享中心。逐渐发展的企业，快速成长的财务部。做为财务老大，您是相信系是随企业成长起来的一批财务人最难突破的思维定势。

然而，如何打造优秀的财务团队？如何应对公司从成长到成熟的变化？如何长久地保持财务部在企业中的核 3C团队

好的团队应该满足三要素（即3 C）。

首先，团队成员应具备互补的技能（Complimentary Skills），这无需多言。 其次，性格兼容（Compatibility）。很多团队最终解体，就是因为性格和理念不合。如空降的财务高手与民企往往从财务规划、平台升级、财务战略角度思考问题，后者多从税务、银行等具体业务上思考问题。差异产生矛共同目标，人的性格的兼容性就至关重要。哈哈，别忘了男女搭配、工作不累，必要时由女性同事协调，多开开 第三，共同愿景（Common Vision），是养猪还是养孩子？“养猪”意味着用完了一期就换，企业成长了，人就则是将部门和属下当作事业、人才培养，希望成为支持企业可持续发展、基业长青的部门。相对而言，企业的愿团队成员能与企业共同走多远。

打造 3C团队的重要的前提是，业绩导向。如果没有这个导向，什么都是白说的。

另外，前几天与一位朋友交流人的问题。文化对企业的影响是对企业基因的影响，因而企业、尤其是财务部进入沟通。对于员工离开的方式，也需要提前规划。比如一大批招入，稀释现有文化中有问题的人，优中选优再淘汰关注对老板和自已的管理。你的老板是否成熟，你自已是否成熟也直接影响财务部门建设。这个我们再到后面详确定好团队后，就需要明确每个成员在团队中的分工，明确大家的做事方式、方法、定岗定编、明确做什么与不效的运行机制。

从成长到成熟


财务部从小打小闹到“共襄盛举 ”，关键在于顺利转型。这就需要看清并积极有效地应对三个典型变化。老 第一，结构从单一到扩展、从简单到复杂。一般地，企业成长最直观的变化是从单一产品、一个地区到业务业部制等，协调变得非常复杂 ——从初期结构扁平、决策和快速响应到跨区域、多产品、多层级，对专业化管 第二，流程从随意到标准、从集中到分散。在早期，业务流程就是组织的流程，但随着企业规模的扩大，必需要引入较高水平的财务职业经理人。这些人既要看过猪走、也要吃过猪肉。

第三，文化从单纯到多元、从狼性到制约，内控成为关键之一。这里我想谈的是财务控制。创业公司早期对的感觉，创始人团队的性格决定公司的文化。然而，随着职业经理人的加盟，会带来其他公司的文化，就可能对文化。而且，创业团队的权力慢慢被分散、被制约。公司还有去私募、IPO的，内部控制的规范化和财务制度的们需要思考公司治理与部门转型。

能不能适应这三大变化的关键在于：相信一个系统，还是相信几个人？财务负责人对上的管理与老板们的工既要为企业发展努力、又要上下（老板与下属）一心，还要对企业、行业有深入了解。这样才能打造好一个财务想到那里写到那里，有点乱，见谅！最好有空到沙龙面对面交流！ 对于楼主的问题，我有两条建议：



1，如果你想亲手打造一只职业化的财务团队，那么你要持续不断地努力3-5年才可以实现这个目标（对于10-20个人左右的财务团队来说），因此，你要把你培养团队的计划放到以年为单位的时间段上来安排，才可以看到效果，在这种情况下，培训下属只是计划中的一个很小的部分，但是，很重要，所以，不管怎样，你都得亲自上阵，提高自己。



如果你的目标是想尽快解决你目前面临的问题，培训是不管用的；管理是一门综合的艺术，只用一个方法就能把问题解决的可能性不大。



如果你想带好这个队伍，那你就得长时间下功夫才行，没有太多技巧，只要用心用功。

2，有些人是培训不出来的，也培养不出来的，这样的人有其应有的位置，只要对他们有一个好的管理措施就行了，比如：职责明确，工作量饱满，考核到位，奖勤罚懒等等；队伍中的队员永远是有层次和阶梯的，当然，也要不断对他们培训和指导。



有些人是有潜力的，需要你慢慢培养，给他机会，经过锻炼成为骨干，你才有战斗力；对这部分人你要多下功夫，也可以鼓励他们参加外面的培训，主动性和上进心还是非常重要的嘛，也可以由你来针对企业的特点进行工作辅导和知识讲解；



但是，根据我的经验，真正的才能是从工作中锻炼出来的，所以，正确的作法不是多培训，而是多历练，并结合正确的管理和指导，有潜力的人成长会很快。培训的作用发挥出来是个漫长的过程，需要受训者理论联系实际的摸索，而作为培训师的你会因为看不到太多的改进成果而很着急，所以，企业不应该像学校一样培训人才，而是给人才锻炼的机会和适当的指点，让他们自己脱颖而出。



目前我们团队也出现这种问题，新人多，而且经常会出错，也经常有其他部门在老板那里说财务部的不是。看了上面的贴子，感觉释然了，准备从以下几方面着手去改善： 一、自我心理建设：

1、调整心态，将挑战当成锻炼，只有面对挑战，才会有所进步；

2、相信：相信只要面对现实，一直努力持续改善，就一定会有所进步；

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