地勘单位财务管理转型

2022-04-20 07:43:18   文档大全网     [ 字体: ] [ 阅读: ]

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地勘单位财务管理转型之路

一、地勘单位财务工作现状

长期以来,地质勘查行业的财务工作因受讣划经济时代传统的核算模式影响,被冠以"记账 会计"而蒙羞受苛。究其根源,在于制度落后、知识陈旧、缺少创新,有的单位仍然以会计 核算代替财务管理,导致财务管理水平落后。主要表现为以下几方而: -财会队伍落后,制约财务管理水平的提升

在以地勘专业技术为主导的地勘单位,财务会计属于非地勘专业,在人才开发计划中,难得 正的一席之地,又因地勘单位长期封闭,本身开放程度低,相对比较封闭,与社会连通的 渠道狭窄,与市场对接的机会较少,人才引进机制落后,内部循环现象明显。财会人员中" 路出家"不在少数,人员数量过剩与专业素养不高的结构性矛盾十分突出,总体业务能力 偏低。老一"因循守旧吃老本”,工作进取心不足,而新生代又"苹果华为不离手”,学习 觉性不强,导致知识结构老化、理财意识欠缺,创新能力较弱,工作方法落后。对于会计核 算尚可胜任,面对外部环境的变化和行业改革发展,以及财会制度的更新,则反应迟缓,乏 善可陈,更谈不上发挥财务辅助决策功能。

(二) 两种制度冲突,不适应地勘经济发展需要

目前,地勘单位基本上戴的是事业的帽子,走的是企业的路子,已完成了财政资金二级预算 理改革,事业单位分类改制正走在路上。地勘事业和企业两种会计制度的并用,必然造成 冲突,比如:在项目收入、成本费用信息的采集、归类、记录和汇总等处理过程中的冲突, 势必对项目的核算带来直接影响。地勘单位财务管理的进步跟不上市场经济的发展,经营模 式的多样化又财务管理带来难度,致使财务管理活动无法髙效开展,难以满足生产经营对 各项财务数据的需求。地质调查项目财政专项资金预算制,也给财务管理带来极大的困惑和 严峻的考验。 (三) 管理方法陈旧,难以实现财务管理现代化

当前,地勘单位财务管理信息化程度普遍较低,大多数还停留在会计核算电算化的水平,仍 以会计核算代替财务管理,有的单位决策者甚至对财务的基本概念诸如时间价值、风险价 值、资金成本、财务杠杆是知之甚少或一知半解。而对财务管理信息化潮流,从单位领导到 二级实体经营班子、项目经理、财务人员,要么认识不足,要么还不习惯,必然导致方法的 落后。有的单位即使建立了管理信息系统,还是沿用传统的管理方法,热衷于门户网站却冷 落了内部管信息系统,对集成的、实时的财务管理信息系统感到非常生疏,因此,财务管 理现代化仍然停留在美好愿景中。

(四) 监督机制缺失,风险承压能力比较脆弱

长期的事业体制和思维约束,使得地勘单位财务行为更习惯于原有的圭臬,财务监管机制往 无从体现,不仅自身融资功能低下,而且承受风险的能力脆弱。地勘单位在向市场经济 军的途中,普遍采用了承包经营责任制、二级实体单独核算制,由于缺乏严格的制约,不免 也染上“以包代管、包而不管”的疽患,部分资金难免出现体外循环。一旦在项目合同评审、 资金预算、资金审批流程上出现漏洞,在工程分包、劳务比选、材料采购、设备租赁、工程 结算等关键环肖稍有松懈监控不力,极易出现虚报费用、虚增成本、套取资金等违规违法行 为,产生职务犯罪。财务风险、廉洁风险就会成双而来。此外,地勘单位在建设市场上往往 而临买方市场处于"打工者""找吃匠”的被动地位,在完全市场竞争中弱势净显,甚至在 低级市场上常常与个体户"同槽争食”,为了争取项目常常不得不降低报价、垫资揽工,最终 导致应收账款长期居高不下,造成资金周转困难,财务风险与日俱增。

二、地勘单位财务转型之路 在我国经济发展而临新常态、全而深化改革的今天,随着地勘经济转型步伐的加快,对地勘 单位财务管理转型的要求愈显迫切。如何转型?结合自己多年来从事地


勘财务会计与审计工 作的认识和体会,笔者认为,探索地勘单位财务管理转型的道路可从以下几方而入手。

-)更新知识结构,加快角色转型

思路决定出路,观念决泄贫富。要想摆脱困境,人的觉醒最为重要。在信息和资讯异常发达 当今时代,而对日趋激烈的市场竞争、诡譎多变的外部环境,地勘单位的经营活动对财务 信息的准确性、及时性和有效性,都提出了更高的要求。财务作为管理系统的核心,被赋予 了更大的使命和更强的功能:既要负责成本核算,控制支出,确保经营收益,又要加强财务 筹划,保障资金获取、优化配巻,提升绩效水平,创造新的价值:既要辅助经营决策,降低 决策风险,又要负责投资和经营过程监管,防范投资风险。对此,传统的财务管理显然难以 胜任,转型势在必行。这就要求财会人员,不能仅仅满足于记得一本好账,编得一手漂亮的 报表,更要主动转变观念,强化终身学习意识,积极参与岗位继续教冇培训,勒奋自学不断" 电”,加快知识结构更新,提髙业务层次,养成战略思维习惯,自觉贴近经营活动,深入生 产一线,掌握真实信息,主动以管理者的视角、以会计的思维去对待工作,善于发现问题和 分析问题,及时做好横向纵向的沟通,提出对策建议,用控制手段规范业务流程,用数据支 持相关决策,在为单位创造更大价值的同时,实现自身价值提升,促进自己岗位角色从内向 型向外向型转变,从后台型向前台型转变,从传统单一型向复合智能型转变,进而完成从记 账会计向管理会计的跳跃。 (二) 创新财务制度,增强内控能力

第一,以企业化为标准,以问题为导向,对原有财务制度重新进行调整、设计,完善财务管 组织体系,尽力减少内部摩擦,降低组织成本。第二,建立健全以财务管理为基础核心、 以风管理为基本要求的内控制度,做到体系结构谨严、要素合理、权责明确、程序淸晰, 使之真正成为约朿经营管理者的行为规范。细化内部财务控制规范,包括资产控制、负债控 制、权益控制、财务风险控制、成本费用控制等内容。严格执行授权批准制度、内部牵制制 度,保证不相容职务完全分离。第三,完善财产保全制度,限制未授权人员对财产直接接触, 并采取左期盘点、账实核对、记录保护、财产保险、记录监控等措施,确保%种财产的安全 完整。第四,正确处理好地勘会计制度和企业会计制度的关系,使英务行其道互不干扰,并 切实做好地质调查项目财政专项资金预算管理,尽力消除报账制带来的弊端。第五,强化风 险意识,建立风险管理系统,重点针对资金筹描、重大投资、股权转让、债务淸偿、资产损 益和税收支出等关键环廿,采取风险辨识、评估、预警、报告等措施,及时预判、防控财务 风险和经营风险,尽力分散、化解风险,把风险控制在最小范围内。 (三) 发挥核心功能,创新管理方法

财务管理的核心是资金管理,应坚持以营业收入、成本费用、现金流量为重点,推行全而预 管理、资金集中管理、财务信息管理。对预算结果经常跟踪验证、有效控制偏差。建立 健全资金管理责任制,引入考核奖惩机制,尽力缩短项目结算周期,重视客户信用管理,做 好定期对账和债权确认,及时收回应收账款。按市场规则实行资金有偿使用制,根据目标任 务规模和资金回收预期,准确核左资金占用额度,拟定资金台账和滚动时间表,使资金分布 合理、流动顺畅、周转加快,从而降低资金成本,提高营运水平,产生更大收益,实现资金 管理的精细化。在发挥好财务管理核心功能的基础上,还要创新管理方法,学会投资理财、 善于税收筹划、做好筹资融资,甚至学习外贸财务知识,了解利率、汇率风险,适应地勘单 "走岀国门"的需要。 (四) 拓展服务职能,实现转型升级

华为创始人任正非认为:"会计核算活动并不创造价值,而计划、预算和预测、投融资等活 动则有助于企业创造价值。"因此,他对华为集体的财务部门提岀了四条箴言:第一,如果 财务不懂业务只能提供低价值的会计服务:第二,财务人员必须要有渴望进步、渴望成长的 自我动力:第三,没有项目管理经验的财务人员就不可能成长为CFO第四,称职的CFO 应该随时可以接任CEO。可见,任正非先生对财务工作的期望和要求有多么高,对那些精通 业务善于管理的财务人


才是多么看重。地勘单位的财务工作,虽因自身特殊性而不能简单地 类比,但是至少可以从他这种务实的财务价值观中,得到一条重要的启示:要想财务转型成 功就必须精通业务。这就要求地勘单位的财务部门,必须自觉转换工作方式,增强服务意识, 改进工作作风,要主动融入生产经营活动,洞悉业务流程,经常深入野外地质勘查和工程 工现场,开展调查研究动态监督检查,充分履职尽责,严防资金流失,控制财务风险。同 时积极为生产一线热情服务,岀谋划策,排忧解难,提供具体有用的、实实在在的指导,真 正形成“业财联合"。在此基础上还要提高工作标准,拓展服务能力,借助现代化管理信息 统等先进工具和手段,腾岀更多的时间和精力,把一部分工作重点逐步切换到企划、决策、 控制、分析等方而来,把财务信息的关注点也从汇总过去转向而对未来,充分发挥财务在决 策辅助、风险防范、绩效提升等方面的管控与助推作用,引领资源调配,带动管理变革,创 造更大价值。 参考文献:

[1]龚峰彪•浅析林业企业内部控制管理制度的对策.内蒙古林业调查il-,2011 (9)


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