地勘单位财务管理转型

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地勘单位财务管理转型之路

一、地勘单位财务工作现状

长期以来，地质勘查行业的财务工作因受讣划经济时代传统的核算模式影响，被冠以"记账 会计"而蒙羞受苛。究其根源，在于制度落后、知识陈旧、缺少创新，有的单位仍然以会计 核算代替财务管理，导致财务管理水平落后。主要表现为以下几方而： （-）财会队伍落后，制约财务管理水平的提升

在以地勘专业技术为主导的地勘单位，财务会计属于非地勘专业，在人才开发计划中，难得 真正的一席之地，又因地勘单位长期封闭，本身开放程度低，相对比较封闭，与社会连通的 渠道狭窄，与市场对接的机会较少，人才引进机制落后，内部循环现象明显。财会人员中"半 路出家者"不在少数，人员数量过剩与专业素养不高的结构性矛盾十分突出，总体业务能力 偏低。老一代"因循守旧吃老本”，工作进取心不足，而新生代又"苹果华为不离手”，学习自 觉性不强，导致知识结构老化、理财意识欠缺，创新能力较弱，工作方法落后。对于会计核 算尚可胜任，面对外部环境的变化和行业改革发展，以及财会制度的更新，则反应迟缓，乏 善可陈，更谈不上发挥财务辅助决策功能。

（二） 两种制度冲突，不适应地勘经济发展需要

目前，地勘单位基本上戴的是事业的帽子，走的是企业的路子，已完成了财政资金二级预算 管理改革，事业单位分类改制正走在路上。地勘事业和企业两种会计制度的并用，必然造成 冲突，比如：在项目收入、成本费用信息的采集、归类、记录和汇总等处理过程中的冲突, 势必对项目的核算带来直接影响。地勘单位财务管理的进步跟不上市场经济的发展，经营模 式的多样化又给财务管理带来难度，致使财务管理活动无法髙效开展，难以满足生产经营对 各项财务数据的需求。地质调查项目财政专项资金预算制，也给财务管理带来极大的困惑和 严峻的考验。 （三） 管理方法陈旧，难以实现财务管理现代化

当前，地勘单位财务管理信息化程度普遍较低，大多数还停留在会计核算电算化的水平，仍 然以会计核算代替财务管理，有的单位决策者甚至对财务的基本概念诸如时间价值、风险价 值、资金成本、财务杠杆是知之甚少或一知半解。而对财务管理信息化潮流，从单位领导到 二级实体经营班子、项目经理、财务人员，要么认识不足，要么还不习惯，必然导致方法的 落后。有的单位即使建立了管理信息系统，还是沿用传统的管理方法，热衷于门户网站却冷 落了内部管理信息系统，对集成的、实时的财务管理信息系统感到非常生疏，因此，财务管 理现代化仍然停留在美好愿景中。

（四） 监督机制缺失，风险承压能力比较脆弱

长期的事业体制和思维约束，使得地勘单位财务行为更习惯于原有的圭臬，财务监管机制往 往无从体现，不仅自身融资功能低下，而且承受风险的能力脆弱。地勘单位在向市场经济进 军的途中，普遍采用了承包经营责任制、二级实体单独核算制，由于缺乏严格的制约，不免 也染上“以包代管、包而不管”的疽患，部分资金难免出现体外循环。一旦在项目合同评审、 资金预算、资金审批流程上出现漏洞，在工程分包、劳务比选、材料采购、设备租赁、工程 结算等关键环肖稍有松懈监控不力，极易出现虚报费用、虚增成本、套取资金等违规违法行 为，产生职务犯罪。财务风险、廉洁风险就会成双而来。此外，地勘单位在建设市场上往往 而临买方市场，处于"打工者"、"找吃匠”的被动地位，在完全市场竞争中弱势净显，甚至在 低级市场上常常与个体户"同槽争食”，为了争取项目常常不得不降低报价、垫资揽工，最终 导致应收账款长期居高不下，造成资金周转困难，财务风险与日俱增。

二、地勘单位财务转型之路 在我国经济发展而临新常态、全而深化改革的今天，随着地勘经济转型步伐的加快,对地勘 单位财务管理转型的要求愈显迫切。如何转型？结合自己多年来从事地


勘财务会计与审计工 作的认识和体会，笔者认为，探索地勘单位财务管理转型的道路可从以下几方而入手。

（-）更新知识结构，加快角色转型

思路决定出路，观念决泄贫富。要想摆脱困境，人的觉醒最为重要。在信息和资讯异常发达 的当今时代，而对日趋激烈的市场竞争、诡譎多变的外部环境，地勘单位的经营活动对财务 信息的准确性、及时性和有效性，都提出了更高的要求。财务作为管理系统的核心，被赋予 了更大的使命和更强的功能：既要负责成本核算，控制支出，确保经营收益，又要加强财务 筹划，保障资金获取、优化配巻，提升绩效水平，创造新的价值：既要辅助经营决策，降低 决策风险，又要负责投资和经营过程监管，防范投资风险。对此，传统的财务管理显然难以 胜任，转型势在必行。这就要求财会人员，不能仅仅满足于记得一本好账，编得一手漂亮的 报表，更要主动转变观念，强化终身学习意识，积极参与岗位继续教冇培训,勒奋自学不断"充 电”，加快知识结构更新，提髙业务层次，养成战略思维习惯，自觉贴近经营活动，深入生 产一线，掌握真实信息，主动以管理者的视角、以会计的思维去对待工作，善于发现问题和 分析问题，及时做好横向纵向的沟通，提出对策建议，用控制手段规范业务流程，用数据支 持相关决策，在为单位创造更大价值的同时，实现自身价值提升，促进自己岗位角色从内向 型向外向型转变，从后台型向前台型转变，从传统单一型向复合智能型转变，进而完成从记 账会计向管理会计的跳跃。 （二） 创新财务制度，增强内控能力

第一，以企业化为标准，以问题为导向，对原有财务制度重新进行调整、设计，完善财务管 理组织体系，尽力减少内部摩擦，降低组织成本。第二，建立健全以财务管理为基础核心、 以风险管理为基本要求的内控制度，做到体系结构谨严、要素合理、权责明确、程序淸晰, 使之真正成为约朿经营管理者的行为规范。细化内部财务控制规范，包括资产控制、负债控 制、权益控制、财务风险控制、成本费用控制等内容。严格执行授权批准制度、内部牵制制 度，保证不相容职务完全分离。第三，完善财产保全制度，限制未授权人员对财产直接接触， 并采取左期盘点、账实核对、记录保护、财产保险、记录监控等措施，确保％种财产的安全 完整。第四，正确处理好地勘会计制度和企业会计制度的关系，使英务行其道互不干扰，并 切实做好地质调查项目财政专项资金预算管理，尽力消除报账制带来的弊端。第五，强化风 险意识，建立风险管理系统，重点针对资金筹描、重大投资、股权转让、债务淸偿、资产损 益和税收支出等关键环廿，采取风险辨识、评估、预警、报告等措施，及时预判、防控财务 风险和经营风险，尽力分散、化解风险，把风险控制在最小范围内。 （三） 发挥核心功能，创新管理方法

财务管理的核心是资金管理，应坚持以营业收入、成本费用、现金流量为重点，推行全而预 算管理、资金集中管理、财务信息化管理。对预算结果经常跟踪验证、有效控制偏差。建立 健全资金管理责任制，引入考核奖惩机制，尽力缩短项目结算周期，重视客户信用管理，做 好定期对账和债权确认，及时收回应收账款。按市场规则实行资金有偿使用制，根据目标任 务规模和资金回收预期，准确核左资金占用额度，拟定资金台账和滚动时间表，使资金分布 合理、流动顺畅、周转加快，从而降低资金成本，提高营运水平，产生更大收益，实现资金 管理的精细化。在发挥好财务管理核心功能的基础上，还要创新管理方法，学会投资理财、 善于税收筹划、做好筹资融资，甚至学习外贸财务知识，了解利率、汇率风险，适应地勘单 位"走岀国门"的需要。 （四） 拓展服务职能，实现转型升级

华为创始人任正非认为："会计核算活动并不创造价值，而计划、预算和预测、投融资等活 动则有助于企业创造价值。"因此，他对华为集体的财务部门提岀了四条箴言：第一，如果 财务不懂业务只能提供低价值的会计服务：第二，财务人员必须要有渴望进步、渴望成长的 自我动力：第三，没有项目管理经验的财务人员就不可能成长为CFO；第四，称职的CFO 应该随时可以接任CEO。可见，任正非先生对财务工作的期望和要求有多么高，对那些精通 业务善于管理的财务人


才是多么看重。地勘单位的财务工作，虽因自身特殊性而不能简单地 类比，但是至少可以从他这种务实的财务价值观中，得到一条重要的启示：要想财务转型成 功就必须精通业务。这就要求地勘单位的财务部门，必须自觉转换工作方式，增强服务意识， 改进工作作风，要主动融入生产经营活动，洞悉业务流程，经常深入野外地质勘查和工程施 工现场，开展调查研究，动态监督检查，充分履职尽责，严防资金流失，控制财务风险。同 时积极为生产一线热情服务，岀谋划策，排忧解难，提供具体有用的、实实在在的指导，真 正形成“业财联合"。在此基础上还要提高工作标准，拓展服务能力，借助现代化管理信息系 统等先进工具和手段，腾岀更多的时间和精力，把一部分工作重点逐步切换到企划、决策、 控制、分析等方而来，把财务信息的关注点也从汇总过去转向而对未来，充分发挥财务在决 策辅助、风险防范、绩效提升等方面的管控与助推作用，引领资源调配，带动管理变革，创 造更大价值。 参考文献：

[1]龚峰彪•浅析林业企业内部控制管理制度的对策.内蒙古林业调查设il-,2011 (9)

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