房地产企业财务管理与成本控制协同研究

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房地产企业财务管理与成本控制协同研究

作者：刘星川

来源：《经营者》 2020年第7期



刘星川

摘 要 随着我国经济体制中供给侧结构性改革的深化，为构建稳地价、稳房价、稳预期的长效管理调控机制，促进房地产市场平稳健康发展，中央和地方对房地产行业的调控预期不会松动，整个房地产行业所面临的生存压力不断加大。财务管理和成本控制作为企业经营管理的重要组成部分，若能实现更好的协同管理，将为提升房地产企业的市场竞争力提供坚实的基础保障。因此，本文对房地产企业财务管理和成本控制协同管理的现状进行分析，并提出一些改进建议。

关键词 房地产企业 财务管理 成本控制 协同研究

一、引言

在我国的市场经济体制下，近10年来，房地产行业产业增加值占GDP的比重持续上升，房地产行业对促进国民经济的发展起着重要的推动作用。然而，面对房价过高的社会民生问题，国家为了促进经济体制改革、保障民生需求，不断加大对房地产行业的调控力度，使房地产企业面临的竞争压力越来越大，房地产行业已由过去的快速增长阶段进入稳健缓行阶段，更强的管理能力才能匹配公司的稳健增长。加强财务管理与成本控制协同管理，有助于房地产企业进一步降低项目成本、提升管理效益。

二、房地产企业财务管理与成本控制协同管理现状

（一）成本控制体系不健全，前期工作不重视

房地产项目开发建设包括前期定位、规划设计、工程建设、竣工验收等阶段，每一个阶段涉及不同的环节，每一个环节均需要投入大量的人力、物力以及资金，因此，建立项目全周期成本管理机制是保障房地产项目能够顺利进行开发建设且实现成本效益最优的重要保证。伴随着行业的发展，房地产企业成本管理也开始由粗放式管理向精细化管理转变。例如，建立项目目标成本与考核机制、进行全成本预算动态管理、加强成本信息化建设、统一供应商采购、优化招投标管理流程等，这些成本管理手段对项目成本控制发挥了一定的积极作用。然而，成本控制体系的执行初期仍然存在不少问题，如缺乏成本风险预警机制，全成本管理主要局限于工程费用而忽视其他成本费用的管控，供应商集采流于形式、忽视质量成本管控，以及项目前期定位调整、成本合约规划不足等前期工作问题造成项目实际成本偏离目标成本较大。成本控制体系不健全，前期工作不重视，加大了成本管理能力进一步提升的难度。

（二）财务管理体系不健全，全成本缺乏控制

健全的财务管理体系对于企业的长远发展以及提升其市场竞争力具有非常重要的作用，房地产行业发展初期，房地产企业主要采用传统的财务管理体系，依靠单纯的财务核算系统、单一的资金安排、静态的财务预测。伴随着行业的发展、竞争的加剧，以前的财务管理体系已经跟不上行业现行阶段对房地产企业精细化管理提出的要求。目前，部分房地产企业采取了一定的措施改善现有的财务管理体系，包括建立财务共享中心统一会计核算、搭建ERP管理系统整合业务资源、资金高度集中统一办理结算、动态跟踪项目全景利润、探索创新低成本融资方式等，不断向财务精细化管理转变。但不少房地产企业的财务管理体系仍然存在许多问题，如财务管理以基础核算为主、忽视项目全成本的动态监控、缺乏项目全生命周期的税务管理、融资


的间接成本较大、资金未实现科学管理等。财务管理工作未能贯穿于房地产开发建设活动的全过程，项目全成本缺乏有效的监督和控制。

（三）财务管理与成本控制协同管理问题

近年来，随着我国经济社会的变化发展以及行业的变革，为了寻求自身的长远发展，房地产企业开始精简企业内部的组织结构，并寻求向中间环节扁平化的组织体系靠拢。若想建立起中间环节扁平化的组织结构，就需要财务管理体系与成本控制体系进行高效配合，加强财务与成本部门的紧密融合，有效实现全成本管理目标。但由于我国现阶段大部分房地产企业尚未形成财务管理与成本控制有效协同管理，同时加上行业新的政策变化和新生业务，使整个运作体系还不规范，直接影响了二者进行协同管理的效率，进而很难达到二者协同管理的预期目标。例如，财务部门不参与成本招投标工作，尤其是“营改增”税制改革以来，成本部门对于增值税与成本管理的运用存在较大的偏差，造成成本增加；供应链ABS融资作为一种新的融资方式在各大房企得到了广泛运用，但在成本支付、预结算阶段未得到妥善处理，增加了资金成本、税收成本和其他管理成本。

三、房地产企业财务管理与成本控制协同管理的发展建议

（一）健全成本控制体系，强化前期的基础工作

一套健全的企业成本控制体系是保障企业的各项工作能够顺利开展的前提和基础。为了健全企业的成本控制体系，需要对企业成本管理现状进行分析，并采取相应的改进措施。首先，统一公司全员全成本管理意识，公司高层提升对成本控制工作的重视度；其次，将目标成本进行分解，落实到各个责任单位和责任人，并建立成本管理绩效考核机制；再次，规范招投标流程，利用增值税比价法综合评标，防范成本质量风险；最后，实行项目全成本全过程管理，税收成本、财务成本、管理费用、营销费用等各项成本费用均纳入过程管控。并强化前期基础工作，包括对公司的产品序列进行分类，充分利用信息化管理系统，建立产品序列标准成本库；建立统一的成本核算标准，明确成本核算规范，充分利用项目已有的成本数据对标分析，不断优化成本；重视项目前期定位、成本合约规划基础工作，避免后续无效成本支出等。成本控制体系的建立健全不仅有利于提高其与财务管理之间的协同合作的效率和程度，而且可以促使房地产企业更加精准地进行投资、建设，增加企业的整体利润。当然，成本控制体系的健全以及成本控制体系健全的前期基础工作的有效贯彻落实，也离不开高素质的企业员工的鼎力协助。因此，企业还应加大对优秀人才的引进，加强对成本管理人员的培训。

（二）完善财务管理体系，加强对全成本的控制力度

房地产企业要想实现财务管理与成本控制的协同管理，必须明确财务管理的基本思路，同时还要在明确思路的前提下，完善现有的财务管理体系进行。因为良好的财务管理体系是其能与成本控制进行协同管理的前提条件。为了完善房地产企业现有的财务管理体系进行，一方面，需要加大对其财务管理人员的成本知识培训，转变财务管理人员的管理观念，准确核算各类工程成本数据，从而使其能够为企业控制成本提供更准确的数据信息保障。另一方面，房地产企业也需要加大对项目全成本的控制力度，如财务管理部门需主动介入大型招投标工作，加大材料采购相关的招投标文件、材料领用、预结算材料等的审查力度；严格执行成本费用支付计划，并对资金支付偏离度进行考核，保证公司资金得到有效利用；建立项目全成本动态监控模型，实时风险预警；项目前期研判项目当地税收政策，做好项目全生命周期税务管理。

（三）财务管理与成本控制协同管理

房地产企业在经营管理的过程中，财务管理体系与成本控制体系运行相辅相成，有效的财务管理是成本结算分析的前提，没有完善的财务管理体系很难实现成本控制；成本控制是实现


房地产企业利润最大化的基础，没有健全的成本控制体系，就无法实现企业财务管理的最终目标。房地产企业的营运能力的提升离不开有效的财务管理与成本控制的协同，只有二者紧密配合，进行项目全成本全过程监管，才能达成成本控制目标。首先，需要规范房地产企业的成本控制运作体系进行，从而使其做好基础保障；其次，建立财务管理与成本控制管理体系，明确各部门项目全成本目标相关职责，如成本部门对项目工程费用、材料成本等相关成本进行控制，财务部门主要负责企业运营过程中的税金、财务费用等；最后，加强财务与成本部门的业务联动和组织培训，实时评估项目成本风险，贯彻当前财政税收政策、金融政策及行业其他政策，解决新生业务的成本控制问题。

四、结语

财务管理与成本控制的协同管理对于房地产企业的长远发展具有重要意义，然而当前很多房地产企业在成本控制方面尚存在不少问题，企业应把成本控制作为一项重中之重的工作，推进成本控制相关体系建设，加强财务管理与成本控制协调管理，不断提升企业的市场竞争力。

（作者单位为绿城资产管理集团有限公司）

［作者简介：刘星川（1986—），湖南娄底人，本科，学士，毕业于杭州电子科技大学会计学专业，税务师，中级会计师，绿城资产管理集团有限公司财务管理中心副总经理，研究方向：企业财务与成本控制。］

参考文献

［1］ 赵子木.基于成本控制的房地产企业财务管理途径研究［J］.住宅与房地产，2019（34）：38.

［2］ 石晓.浅议房地产企业财务管理与成本控制协同管理［J］.纳税，2019，13（30）：93+96.

［3］ 陈利.浅析房地产企业财务管理与成本控制［J］.金融经济，2019（08）：199-200.

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