企业集团财务管理三大模式及其选择

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企业是市场经济活动的主体。企业集团是由多个上述独立核算经济实体组成的，集团公司对下属独立的经济实体通过控股、参股等多种方式进行集团内经营管理。 企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。 “集权式”财务管理模式：该模式的集团，财权绝大部分集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式特点是财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。 集权式模式的财务管理优点：一便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；二有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；三有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；四有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。其缺陷，一是财务管理权限高度集中于母公司，易挫伤子公司的积极性，抑制子公司灵活性和创造性；二是决策压力集中于母公司。 “分权式”财务管理模式：该模式下子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司的管理以间接为主。其特点主要表现为：财权上子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分决策权，并实际情况做出更大的财务决策；管理上母公司不采用指令性方式来干预，而以间接管理为主；业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；利益上母公司往往把利益倾向于子公司。 财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务管理的优点：一是子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会；二是母公司决策压力减轻，减少直接干预子公司的负面效应。该模式的缺陷：一是难以统一指挥协调；二是弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；三是难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题。 集团总部指导下的分散管理：绝对集权和绝对分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。 选择集团财务管理模式应考虑的主要因素：三种模式各有千秋，一般而言，企业集团选择财务管理模式时应主要考虑股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等因素。[!--empirenews.page--] 针对一个具体的企业集团财务管理，如何把握集权与分权适度，如何加以权衡，在解决企业集团财务管理模式选择以及企业集团运行过程中存在的实际问题寻找突破口，笔者认为可从以下几方面加以分析： 强力集权：首先是现金管理。这是财务管理的核心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题。为此必须加强几个方面，一是银行账户管理；二是现金预测；三是筹资管理。 其次是预算管理。母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算完成。 集权与分权的适度结合：首先是投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度


上影响到集团的发展方向，因此集团投资管理倾向予采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适度分权，即子公司根据具体情况有权制定一个限度金额以下的投资项目，总体来讲子公司投资项目的总投资额占集团总投资额的比例较小，通常情况下以不超过10％为妥，如果投资额总额或比例超过上限时，集团公司将项目纳入集团公司投资项目下统一权衡。总之，母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。 其次是利润分配。母公司利润分配是集团分配的核心。对母公司而言，子公司所增利润要按一定比例留在母公司，同时也要保证子公司职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司，资金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。 广泛彻底的分权：母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独家核算，而母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据，子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存受益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位；制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。 综上所述，企业集团财务管理的方案选择，要在充分发挥集团内部各分、子公司经营管理团队智能、才能的基础上，根据集团主要产品的特点及行业发展特色，在深入挖掘资金潜力的基础上适合集团整体资金优势，同时对分、子公司给予适度灵活性，合理统筹安排，实现集团公司资金使用效率最大化，实现集团公司利润最大化而确定最佳方案，集团公司一旦确立了集团公司财务管理方案，其下属的分、子公司应严格遵守和执行。当然，在方案实施中，集团公司及下属各分、子公司还应不断收集数据，为下一步修正方案提供真实、有效的数据库。因此，一种适合企业发展的财务管理模式是随着企业集团所处的经济环境、社会环境、内部经营环境的不断变化而适当调整，不是一成不变。

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