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浅议财务管理运行机制中的集权\分权问题
作者：单志健
来源：《财经界·学术版》2010年第01期
财务管理运行机制是企业财务活动运行机制中各要素相互作用、相互制约的行为,是企业财务管理机制中最主要和关键的部分。财务管理运行机制是一个运动着的有机系统,它通常由财务预算机制、财务决策机制和财务控制机制等要素组成,要素在整个财务管理运行机制有机体中分别处于不同位置、发挥不同作用,以不同方式持财务管理机制的运转,本文在对财务管理运行机制进行分析的基础上,分析财务管理运行机制中的集权、分权问题,以构建企业高效的财务管理运行机制。
一、财务预算机制中的集权、分权
财务预算机制作用的发挥是通过财务预算管理来实现的,财务预算管理是预算授权、编制、审批、执行和考评五个环节组成的预算管理循环。“授权”既包括对预算过程中预算编制、审批、协调等预算管理权限与责任的界定,也包括对各预算执行主体的权利与责任的界定,这是预算管理机制的关键,通过预算管理加强财务管理在企业管理中的中心作用,带动和推动企业各项工作。
从预算的制定过程分析,预算编制有两种模式:
(1)自上而下模式。即总部将下属各子公司或分部及各职能部门视为预算管理的被动主体,预算目标完全来自于上层管理者,下层只是被动的执行单位,没有独立的决策权,它适用于“集权”制公司。
(2)自下而上模式。即强调预算来自下属预算主体的预测,总部只设定目标,只监督目标的执行结果,而不过多地介入过程的控制。可见,它更多地适用于“分权”制集团公司。
一般认为,预算编制的自下而上模式较之自上而下模式为优。因为自上而下模式是上级编制的预算指标层层分解给下级,强制下级执行,并且在协调过程中,下级会讨价还价,夸大费用预算、收紧收入或利润预算,预算编制上的“宽打窄用”的心理动机较为强烈,这种模式与集权制的思想与风格是一脉相承的。而自下而上模式总部只设定目标,预算编制从基层开始,广泛吸收业务负责人员即预算执行者的意见,他们编制的预算往往比较切合实际,经过努力可以达到,从而得到广大预算执行者的支持,提高他们完成预算目标和任务的自觉性和积极性,最终能使预算充分发挥其应有的作用。在这种模式下,对于各部门预算的审核、协调和最后的综合平衡由预算委员会或者类似职能机构办理。 二、财务决策机制中的集权、分权
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构建一个良好的财务决策机制是企业适应市场经济发展的客观要求,也是完善企业财务管理运行机制的重要内容。良好的财务决策机制应具备灵活高效、反应迅速、科学民主和相互制衡的特点,其模式为共同治理的分层财务决策机制。共同治理的财务决策机制包括:①以公司财务经理为主,各利益相关者共同参与的决策主体;②科学、民主的决策程序;③遏制公司经理机会主义的制衡手段。各利益相关者作为财务决策主体,平等参与企业决策,决不是决策权力的平均化,而是机会的均等。
企业在财务决策时存在两种成本,一种是财务决策主体在财务决策时,由于缺乏财务知识和财务信息,或者是财务专门知识在不同决策主体之间传递由于信息不对称而产生的成本,叫信息成本;另外,各层次财务决策主体利益目标不一致导致利益冲突,从而产生决策的代理成本。这两种成本具有一定的替代关系。一般情况下,决策权力越是集中在少数高层决策者手中,他们掌握决策所需知识和信息就越少,因缺乏知识和信息引起的决策失误就越多,由此导致的信息成本就越大,但这时因利益目标不一致导致的错误决策就越少,由此引起的代理成本就越低;相反,决策权力越是下放给基层,即决策权力越分散,与决策相关的知识和信息总量就会越大,决策权力与知识和信息相匹配的问题就会解决得越好,由缺乏知识和信息引起的错误决策就会越少,信息成本越小,但由于利益目标不一致引起的错误决策就会增加,由此引起代理成本上升。组织总成本是劣质信息导致的成本与目标不相容导致的代理成本之和,组织设计过程也就是信息成本与代理成本之间的权衡过程。
就一个具体企业来说,财务决策权配置时的过度集中或者过度分散都不是最佳选择。每个企业都有一个财务决策权力合理分配问题,如哪些权力由董事会掌握,哪些权力由总经理控制,哪些权力下放给部门经理,在国有公司集团,哪些权力由母公司拥有,哪些权力由子公司行使等等。在企业财务决策机制中,决策权力最佳分配方案应该是将决策权分配给拥有财务知识和财务信息优势的人,即按财务知识和财务信息优势分配财务决策权力。只有这样才能使决策权力得到最佳利用,从而做出最优的财务决策结果。 三、财务控制机制中的集权、分权
财务管理控制机制是对企业经营活动中可能出现或已经出现的背离企业财务管理目标的偏差进行调节和纠正,以保证实现企业价值最大化和利益相关者利益的财务管理机制。企业的各利益相关者都有对企业经营活动进行必要的监督与控制的权利。故为了搞好企业财务管理工作,现代企业中应建立各利益相关者相机干预的财务控制机制。
公司内部经营者与分部管理者之间存在着利益冲突,其中一个重要表现为财务控制权的争夺,为此,应恰当处理财务控制权集中与分散的关系,这是完善企业财务控制机制的关键问题之一。
公司内部财务控制权的安排有三种类型,即集权型、分权型和集权分权结合型。从财务的性质看,财务控制权的安排适宜采用集中型。财务是一个企业的中枢神经系统,是确保企业及其利益相关者利益实现的关键环节。因此,从财务的性质和地位看,财务控制权必须集中运作。关
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于财务控制权的集中控制,美国管理学家哈罗德·孔茨和西里尔、奥唐奈在《管理学》一书中有如下的描述:“财务部门是高度集权的惟一剩下的堡垒。即使在公司广泛采用分权政策的情况下,财务职能较之其他职能的分散程度要低的多。理由很简单。企业的目标总是包括着盈利、取得资金和财务状况稳定。通过股票的出售、债券的发行和巨额的银行贷款来筹集必须的资金,显然必须集中地进行。按照批准的计划报告资金的利用情况,并确保会计系统能上报准确和诚实的数据,这些都要求对很多会计程序实行权力的集中。对于经费和基本建设的预算控制照例要实行权力集中。”
财务控制权集中安排和运作的方式有多种。实务中主要采用:①通过设立财务公司或资金结算中心实现资金的集中控制;②实行全面预算控制;③实行财务人员委派制。如财务总监委派制、财务负责人委派制和一般财务人员委派制度等,公司可根据分部的性质和规模等确定适当的委派形式。除以上方式之外,公司还可以通过使用集中式财务软件或强化内部审计等方式强化对分部的财务监督,以实现公司内部财务的集中型控制。
公司内部的财务控制权集中有利于避免公司因财务分散而导致资金运作混乱,资金投向不合理,资金使用严重浪费,有利于防止分部滥用财务权,过多考虑本单位利益,从而有利于公司整体财务效率的提高。但是,财务控制权的集中程度综合考虑公司所处的发展阶段和分部具体情况等因素合理确定。具体地说:①财务集中度与公司发展成熟度呈反比关系,即公司初创时期财务权集中程度要大于公司发展较为成熟时期的财权集中程度;②财务权集中度与公司规模呈反比关系,即规模较大的公司其内部财务管理权集中程度一般要小于规模较小的公司财务管理权集中程度;③在集团公司内部,对所属分公司的财务管理权集中程度要大于对子公司的财务管理权集中程度;④对全资子公司财务管理权集中程度要大于非全资子公司财务管理权集中程度;⑤对子公司财务管理权集中程度要大于非子公司的成员企业的财务管理权集中程度。非子公司性质的成员企业包括合营企业、联营企业和参股企业三类。在实行财务管理权集中运作的公司中,内部的财务授权管理也是十分必要的。如同在管理方面的许多其他情况一样,财务领域中的矛盾冲突和低效率一般都与权责不对称有关,因此,有效的管理还应学会善于授权。授权和职权分散是现代管理学的基本原则。被授权的部门和员工掌握较充分的信息并有权支配一定的财源和做出决策的权力以使用这些财源去实现其目标,这样可以鼓励管理者和员工全身心地投入到工作中去。
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2023-05-08
