浅谈校长如何提高教师队伍的凝聚力

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浅谈校长如何提高教师队伍的凝聚力

偶有好友相聚，不免谈一些东家或西家的群体内部一些老生常谈的话题作为茶余饭后的聊题而进行一番博客式的评论，常常听到这样的感叹：“现在的一小部分人个性鲜明，自我意识和小群体意识超过大集体意识；有能力、有主见的满腹牢骚，反思性语言刻薄，生怕别人低估或埋没了他的才华，着实让主持工作者费一番工夫；有个别人口虽不言，：但“志存高远”，忙乎就是浆乎；也有个别的表面上唯唯诺诺，背地里暗潮涌动。。。”。应该承认，在信息高速传递的今天，人的志向、价值观如同信息一样日新月异，“见异思迁”，有人把这种现象形象的概括为“变的世界”。无可厚非的是变的世界没有不变的思想，没有一贯的行为，人们常常怀念过去一声下令，全盘皆动的畅通模式。怎样才能在一个组织内部政令通，行必果？这样才能消除人多话多，做事不多，牢骚蛮多，问题多多呢？本人认为铸造一个有凝聚力的教师队伍，关键还是在于校长创造什么样的环境，培育什么样的氛围，执行什么样制度，树立什么样的威信，描绘什么样学校远景。只有“ 心底无私，心底有思，胸怀大度，知人善用，淡化官念”的校长，才能得到群众的信任，才能提高教师队伍的凝聚力和向心力，就怎样提高教师队伍的凝聚力，我认为可以从以下几点着手。 一、尊重人，用好人，使人产生责任感

校长作为学校的第一责任人，即是管理者，又是经营者，无论是管理还是经营都要通过由人来把事情做好，办好，其关键还是要用好人，用人之道“用其长，修其短，尊其人”。校长的一个重要任务就是要经营好人，创造条件使人有用武之地，提供发挥其才之舞台，供其审己瑕之机会。才能做到有的放矢，知人善任，善于挖掘人才的特点，使每个教师都有各尽其能，各显其才。校长要敢于用自己不顺眼或者与自己曾经有过节、反对的人，难免这样的人由于个性张扬，口无遮拦而顾虑重重，但只要学校需要其长，是能独当一面之才，便可任用，且用人坚定其长。要相信没有永远的敌人，当然对人的进行思想交流是必不可缺的。 知人善任与尊重人是相辅相成的的，尊重人是发挥其才的前提条件，是用人的基础，尊重其人格，尊重其才华，尊重其成果是迸发人的责任感的动力，是激发责任心的源泉。只有被人尊重，才会积极的审视自己，努力发现自己的不足，改变自己的不足，从而在被尊重的氛围中努力提高自己约束自我化的一些行为。要遵循站的多高，就看的多远的道理，当然前提条件是他不是“近视眼”。此时，做为校长应该主动“趁势夺势”地引导和沟通，缩小彼此的心理“位差”，增强教师队伍的凝聚力和向心力。

二、 团结班子，群策群力，打造领导层的凝聚力 一个集体的分化是从领导层出现裂迹开始，对一个团体而言领导层的分裂比群众的游离态更为致命。作为校长打造领导层的团队精神，引导领导层的团队价值取向，树立领导层的团队形象，是一个学校是否有生命力的先决条件，领导班子的凝聚力是教师凝聚力的指引，是引导，是方向，只有领导班子想的正、站的高、行的公，教师的凝聚力就将形成气候。提高领导班子的凝聚力可以从以下几个方面着手。

首先，构建共同远景，远景是校长与班子组织成员共同建立起来的、融学校发展目标与个人目标于一体的、是班子组织成员们努力要追求的目标。有了这样一个目标，领导层团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力。共同远景是团队统一行动的准绳，凡偏离共同远景的言行，都要把握恰当时机进行纠正、引导、甚至批评教育。

其次，校长要让班子成员团结在自己的周围。家合万事兴，为达到此目的，要取信于班子成员，要让班子成员觉得你品德上是高尚的，跟你干事心理是塌实的。要对班子成员大度，胸襟坦荡。俗话说的好：“尺有所短，寸有所长”“用人之长，则人才遍地，以短剔人，则孤家寡人”。领导班子中谁也不可能是全能全才，尊重班子成员有不同的优势和个性，也要有原则的容忍其需要改进的地方并真诚的引导和提醒，让班子成员觉得你是诚心的也是出于对


其的关心。班子内要约法三章尽力做到在群众中不谈班子成员所短，相反多谈班子成员的优势既所长，只有这样班子才能成为一体，群众才能尊重班子成员，对班子成员产生信赖，教师队伍的凝聚力水到而渠成，形成强大的学校合力和畅通的执行力。 三、 率先垂范，以校长行为营造凝聚力

通常意义上校长是一个管理者的形象，难免疏忽率先垂范的带动作用。世说新语中“管理者”是这样诠释的：“对他人要求十全十美，对自己有容乃大”。“容”就是降低对自己的要求，“大”本人最茁的理解是“老大”“大老”，没有“大”就没法显示位置的显赫，就不能体现“官”念的光环。但这种“大”和“官”的思想往往是让管理者自我膨胀，迷失方向，脱离群众，走向寡道，同时让群众失去“重心”，自我发展，推进各诸侯的形成。很多人认为校长不必从事具体的工作，校长的任务是高瞻远瞩，运筹帷幕，设计蓝图，至于具体的工作是属下的工作范畴，这种民众的官本位意识也助长了校长的娇气和权欲。

应该承认校长的工作，首要是领导，其次是管理和服务，但很多人狭义理解服务，即服务就是需要的物质提供保障服务，排除教师困难的情感服务，忽略管理者的形象服务，率先服务，造成物质服务关不住群众的牢骚，情感服务激不起群众责任心的尴尬局面。校长的亲力亲为，率先垂范不仅起到行为的表率和带头作用，更重要的是满足群众对领导的心理需求服务。常人说：“现代的校长不仅要做教育学家，还要做社会学家和经济学家”这种观点说明在教育比较落后或者说教育在社会地位没有充分落实的时候，校长所需的功能是全方位的。而本人认为：“校长首先应该是掌握和运用教育专业知识和心理专业知识的自然人，并兼有较强社会意识、经济意识的法人。校长是学校的一面旗帜，是学校办学理念的倡导者；是学校办学目标的思考者和实践者；是学校内部氛围的营造者。所以就出现了“有什么样校长，就有什么样学校”的评判取向，校长的个人素质和魅力也将会左右教师凝集力的持续时间。 四、从潜在影响团队凝聚力的因素入手，提供其施展其才之舞台。

一般而言，任何一个单位潜在影响团队凝聚力的不是在单位里机会多或被赏识的人员，恰恰是被忽略，被埋没或没有机会展现自我才华的个体。作为旁观者来审视他们的现在的处境可能是由于历史的、自己的、人为的原因，但作为当事人，他们更多的认为人为造成他的不利地位。对此，学校要以培养教师的心态，提供他们相对公平的环境，给他们创造一个发挥自己特点的空间，让他们在做中阅读自己，审视自己，鉴定自己，从而发现需要提高自己的领域。同时要肯定他们的长处，分析他们存在的薄弱点，并相应地进行指导和跟踪指导服务。除业务指导外，学校要注重对处于弱环境待遇教师的思想交流，让他们认识到学校工作安排是根据综合因素而不得已，而非就想这样做，是教师成长过程中一段历程，让教师理解、认识自己，从而认同学校如此安排的原因。

凝聚力与工作效率之间的关系有人作过大量研究。结果表明，凝聚力的大小对生产效率有重要的影响。一般情况下，凝聚力强的团队比凝聚力弱的更有效率。学校作为一个特殊的团队，校长要着力思考团队目标同组织目标的一致程度，这样才能提高工作效益；校长要全面的看人，合理的用人，科学的管理人，充分发挥人的潜能，优化组合，求同存异，取长补短，经营好教师，尊重教师，容人所短才；校长要提高的自身的综合素养和判断团队价值取向走势的洞察力，展示校长良好的个人魅力，才能能提高教师队伍的凝聚力。

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