麦当劳——案例分析

【#文档大全网# 导语】以下是®文档大全网的小编为您整理的《麦当劳——案例分析》，欢迎阅读！

雷·克罗克与麦当劳

雷·克罗克面临着严重的窘境。他已经5 7岁了，一生都梦想发财。他从一战退伍以后，他为了发财努力工作。他为舞蹈团弹过钢琴，然后又改行给一个名叫莉莉郁金香的公司卖纸怀。他还在芝加哥的一个广播电台兼职，演奏钢琴，编排音乐节目，为歌手伴奏。2 0年代中期，佛罗里达州掀起地产热，他又觉得或许可以从中暴富，于是他离开芝加哥去卖地产。可情况并未如其所愿，一年后，他再回到芝加哥时，几乎快要破产了，只好重回莉莉郁金香公司干他的老本行，就这样一直过了十多年。1 9 3 7年他偶然接触了一项小发明——一种简单的可同时混合6种冰激凌的电器。他又一次离开了莉莉郁金香公司与发明者签订了合同，很快他成为冰激凌搅拌器的独家代理商。在这之后2 0年中，他周游全国推销这种电器，所挣的钱能让他过上不错的生活，但还远远谈不上富有。至此，财富仍是一个幻想。但克罗克终于又碰上了一生中难得的大概也是最后的机会。

1 9 5 4年克罗克收到一份订单，加利福尼亚州的一家小汉堡包店一次订购了8台冰激凌搅拌器。这可是非同寻常的，于是他决定亲自去看看这个要同时做4 8份冰激凌的小店。 这家小店的两位老板是兄弟，名叫莫里斯·麦克唐纳和理查德·麦克唐纳。1 9 4 0年他们在帕萨的纳开了第一家饭馆，接着在1 9 4 8年又在圣伯纳迪诺开了一家自助汉堡包店。当时适逢二战结束，他们没法招到称心的员工。那些没有熟练技能的求职者尽是些酒鬼和流浪汉。莫里斯回忆说：“我们把一切都去掉了，碟子、玻璃怀和银餐具，还有上菜服务、洗碟工和长长的菜单。我们决定只卖汉堡包、饮料、冰激凌和装在纸盘子里的炸薯条。所有的食品都事先准备好而且规格都是相同的。”这种经营方式取得了出人意料的成功。有人要买下他们的企业，还有的要求与他们签订授权经营协议。可这兄弟俩墨守陈规，他们只是很谨慎地在加州卖出了6项授权，对别的请求则一概拒之门外。他们住在一个小镇子里，每年挣7 . 5万美元。他们仿佛害怕把生意做得太大。

雷·克罗克初见麦氏兄弟的小店后大吃一惊，他看见一大群人在金色的“ M”标志下排成一列等待进餐。他估计这个汉堡包店一年的销售额可达2 5万美元。该店服务和清理桌面的速度也给他留下了很深的印象。这里的一个标准汉堡包卖1 5美分，炸薯条放在红外线加热灯下保持温度，所以总是又新鲜又脆。顾客们进进出出速度很快。因此小店里几乎不需要什么桌椅。雷·克罗克非常想入伙，他整整缠了麦氏兄弟两天。最后他们终于让步了，允许他推销麦克唐纳汉堡店的经营授权。协议规定每售出一项授权，双方可抽取1 . 9％的收入，其中克罗克拿1 . 4％，麦克唐纳兄弟拿0 . 5％。在签订合同的时候，克罗克的初衷是扩大连锁店以便卖出更多的冰激凌搅拌器。到1 9 6 0年，他共卖出了2 0 0个授权，一年的纯收入大约是7 0亿美元。同时，他还有了合伙人——亨利·桑尼伯恩，塔斯蒂·福里兹公司的前副总经理。

桑尼伯恩为克罗克设计了一种全新的经营方法：所有新的被授权经营者同时也将是承租人。具体做法是：克罗克为新店选址、建店并装备设备，然后把这一整套生产租给一个被授权人经营，被授权人因而要付租金。这样克罗克在收取授权费的同时还可以从租金中获利。 这是一项伟大的计划，但需1 5 0万美元的启动资金。向成功迈进克罗克最终弄到了他所需要的钱。这笔钱促使麦当劳走上了成功之路。他的公司只用了2 2年的时间就达到了1 0亿美元的销售额，而像施乐和I B M这样的公司达到这一步则分别花了6 3年和4 6年。克罗克在他的自传中炫耀说他的公司造就了1 000多个百万富翁，他们都是被授权经营者。克罗克是从几家保险公司筹到了所需的1 5 0万美元的。这些保险公司占有了麦当劳公司2 0％的股份作为贷款的保证金。后来，这部分股票被卖出，保险公司获得7 0 0万美元的利润。如果他们一直持有这些股票的话，那现在就值5亿美元了。

一年后，克罗克完全买下了麦氏兄弟的公司。他付了2 7 0万美元买下了麦氏兄弟所有的财产——商标、版权、配方、金色“M”标志和名称。麦氏兄弟拿了他们的钱静悄悄地回到


家乡——新罕布什尔州的柏得福得去过退休生活了。几年后，桑尼伯恩也离开了公司，因为他的身体状况每况愈下。克罗克赠给他1 000万美元的现金和每年1 0万美元的生活费。 营销策略

雷·克罗克看准了一个市场机会来迎合现代家庭的要求。“人们在开支上精打细算，生活节奏很快，需要快捷的服务、清洁的环境和高质量的食品。”人们乐意到麦当劳这样的快餐店就餐而不愿意回到过去各式各样的路边餐馆。那些餐馆里有服务员、投币自动电唱机，它们供应的食品总是在变，质量也有问题。况且，人们还得付小费并等很长的时间，因为所有的那些路边餐馆都在门前造成了交通拥挤。而虚掷光阴是最让顾客恼怒不已的。

克罗克决意在麦当劳营造出一种与众不同的清新、随意、简单、温馨的家庭气氛，千万不能走路边餐馆的老路。初期，雷·克罗克乘坐飞机来选址。他往往飞越一个社区寻找学校和教堂的尖顶，然后勘定建店的地址。那时，他喜欢选择靠近购物中心的人均收入高于平均水平的住宅区。他要求新店地址必须选在一个在3英里半径范围内拥有5万居民的区域内。7 0年代时这项规定发生了变化，市场研究显示， 3 / 4的顾客是在办别的事时顺便来麦当劳就餐。于是，选址方式又按照顾客活动和车辆行人往来的规律来进行。克罗克为公众提供了一个整洁的家庭氛围，让人心情愉快。包括洗手间在内的整洁的店面和态度和蔼的服务员是麦当劳的致胜法宝。保持这些标准要花很大的力气。汉堡包大学是麦当劳培训店主和管理人员的学校，它特别强调服务质量。长达3 5 0页的操作手册，对食品的准备和器具的维护都规定了严格的标准。比如，手册上要求门上的玻璃每天必须擦两次。在服务、食品和制作程序上也有类似的严格规定。甚至，麦当劳的雇员都要求佩戴号码，男店员头发的长度与军人标准相同，鞋也得擦得雪亮。女员工们必须穿黑色的浅跟鞋，戴发罩，只能化淡妆。 食品的制作也是完全标准化的，每磅肉中的脂肪不超过1 9％，圆面包的直径为3 . 5英寸，每个汉堡包中的洋葱不得多于3 / 4盎司等等。每一种食物成品的保存时间由公司最高层决定。比如，炸薯条只能放7分钟，汉堡包1 0分钟，咖啡3 0分钟。超过保存期的成品必须扔掉。公司检查员对此类操作进行认真监审以确保供应的食品有314相同的质量。为了防止由于某个店的经营不善对该地区的其他连锁店产生不利影响，地区分部严密监督各分店的经营状况。例如，公司顾问每年对所有的连锁店进行两次为期3天的检查，评定包括质量、整洁度、服务快捷性和态度的等级。这一评定结果将决定是否与现有的经营者续签授权合同。在某些情况下，某一授权合同会因经营者没有达到标准而被终止。 麦当劳对店址进行的严密分析与筛选，确保了每个连锁店获得成功的最大可能性。由于选址错误而导致的失败少之又少。麦当劳与众不同的建筑和引人注目的“M”标志使人们打老远就能看见它。麦当劳每年的广告预算是5 000万美元，在所有的食品零售商中位于前列。7 0年代早期在对学校儿童的一项调查显示： 9 6％的儿童都知道麦当劳，这一比例仅次于“圣诞老人”。

雷·克罗克之后的麦当劳

1 9 6 8年雷·克罗克退休了，他任命3 5岁的弗莱德·特纳为公司总裁。特纳最初是从厨师干起的，克罗克把他作为接班人培养了好些年。尽管特纳对克罗克既忠诚又钦佩，但他还是着手对现有的许多政策作了变动。其中，麦当劳建筑的外形变化是很重要的一项。他用暗棕色的墙砖代替红白相间的瓷砖，使用了更多的厚玻璃窗，还把屋顶建成瓦式的。原本花里胡哨的用霓虹灯制作的“ M”标志被改成较稳重朴素的形式。特纳改进了店内的装修以使顾客更舒适地用餐。他还给一些连锁店在装饰陈设上更大的灵活性。比如在波士顿，一家连锁店的风格是海轮式的，而在加州大学洛衫矶分校的一家则体现出校园风格。随着麦当劳经济实力的增强，特纳开始努力增加公司自有的连锁店的数量。他大力推行“赎回”政策，鼓励原来的被授权经营者将其拥有的连锁店卖给麦当劳公司，与此同时由公司直营的新连锁店的数量也在不断增长。这一政策能带来更高的利润并有利于更集中化的控制。1 9 6 8年

本文来源：https://www.wddqxz.cn/aa4ec1de5022aaea988f0f05.html