联想集团的激励机制

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约束鼓励机制一一联想集团

什么是鼓励？通俗点说,就是最大限度地激发人的主观能动性和创造性,促进组织目标和个人目标的实现,从而推动社会进步一这是治理的根本目的.怎样激发人的主观能动性和创造性？在这里就有个熟悉人的需要的问题,只有熟悉了人的需要,才知道想方法去满足人的需要.看来,所谓鼓励,主要有三个方面的意思,一是要想方法了解员工需要的是什么.哪些是合理的,哪些是不合理的；哪些是主要的,哪些是次要的；哪些可以满足,哪些有待进一步努力.二是作为公司、组织应想方法满足广阔员工合理的、主要的、可以满足的需要.三是通过满足员工的需要,调动广阔员工的积极性和创造性,努力促成组织个人的目标实现.就是说,我们在谈论鼓励、实施鼓励时,都应考虑把鼓励的手段和鼓励所要到达的效果有机地结合起来.从这个层面分析,可以说,人力资源治理和开发的一切举措、方法都是为充分鼓励员工的积极性和创造性.

曾任联想集团公共关系部总经理的陈惠湘先生认为,鼓励就是：〔1〕给做事的人以充分的权利；

〔2〕给做事的人提供成就满足感的时机；〔3〕给有功的人提供必要的物质满足.最终就是一个道路,让每一

个人当家作主.这或许就是鼓励的真谛.

如此看来,鼓励方案的制定、实施,至少应遵循以下几点原那么：〔1〕尊重人的需要；〔2〕物质激 励和精神鼓励并重；〔3〕注意鼓励手段和鼓励效果一致性.

一.联想集团的薪酬福利制度

第一阶段：低工资、低福利阶段〔1984-1989年〕.这个阶段的特点是公司建立的初创阶段,员工整体收入处于较低水平,根本沿用的是国家事业单位的结构工资制,为公司将来的开展提供了原始的积累.

第二阶段：低工资、中福利阶段〔1990-1992年〕.工资变动不大,增加福利,采用了季度性劳保,年度职工装置和食堂补贴等举措.

第三阶段：提升工资、降低福利阶段〔1993-1998年〕.这个阶段的特点是公司高速开展阶段.公司相对提升工资收入,降低福利收入,取消原来的各种福利补贴,提升工资收入水平,目的是大量引进和留住人才,开拓市场、开展业务.在这个阶段公司员工人数由原来的几百人迅速扩充至几千人.

第四阶段：1999年以后.这个阶段的特点是公司开展的腾飞阶段,建立更加科学、系统的工资福利体系阶段.公司在这个阶段更加注重工资标准的社会竞争力,同时根据社会水平提升员工的福利待遇.在这个阶段,联想集团的员工工资采用职位工资制.所谓职位工资制是指依据员工所做职位的重要性,担负的责任大小、工作复杂程度等诸多因素确定职位的价值.

联想已经将员工的薪酬体系和理化,对各个部门和相关问题都进行了明确.并且根据行业情况和企业情况进行了调整,是薪酬体系即公平又有鼓励作用.

二.对高层治理人员的鼓励

1 .“缝鞋垫〞与“做西装〞

联想集团培养人才的第一种做法就是“缝鞋垫〞与“做西装〞.培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理,不能拔苗助长,操之过急.

现任神州数码总裁郭为,做联想副总裁时不过30出头,但他在联想同样从做秘书做起,,岗位

先后变动了十余次.总裁杨元庆1988年到联想集团从推销员做起.在介绍郭为与杨庆元时柳传志说:“让他们逐渐参与决策,参与治理,然后放手给他们时机和舞台,让他们在工作中锻炼和成长起来.






2 .对高管人员的声誉鼓励

高管人员的声誉表达了其以往的业绩,也是对高管们拥有的创新水平、开拓水平和敬业精神等的一种证实,因此,为了获取长期收益,他们就会重视自己的职业声誉,鼓励和约束自己的行为,克服“时机主义〞行为倾向.

3 .股权鼓励：联想20多年开展历程的重大突破

1984年创业初期的联想,由于当时大家都不知道该怎么办企业,所以完全就是靠优秀领导人“指

令式〞的治理模式.而到了1989年,大批年轻人,像杨元庆和郭为等骨干人才进入联想后,公司人员的素质有了

很大提升,开始逐渐形成了“指导式〞的治理方式.再到后来,随着企业的开展和管理者的成熟,整个联想就完成了“参与式〞治理模式的跨越.

股权鼓励是联想最主要的长期鼓励方法,也是联想20多年开展历程的重大突破.1993年,为了

将员工〔尤其是骨干员工〕的积极性保持下去,柳传志提出了让骨干员工拥有股份的设想,但由于联想是由中国科学院投资的国有企业,员工持股涉及到股份制改造问题,受当时政策影响,一时难以实现.于是退而求其次,将“股权〞改为“分红权〞,员工也便拥有了35%年利润的分红权,这

为联想迈入股权鼓励走出了第一步.之后的2001年,联想走出了股权鼓励的第二步,进行了股份制 改造,用原来分红的钱买下了35%的股权.

拥有了真正的股权之后,联想的员工具体该如何分享呢？这方面联想做得也比拟成功.他们将股 权中的35%分给了11个创业元老和主要的核心骨干,把20%分给了从1984年开始创业的180多个普通员工,剩下的45%留给了后来的年轻人.

股权对老员工来说一种尊重和奖励,许多水平缺乏的老员工在获得股权后,心甘情愿地从重要的岗位上退下来,且积极主动地支持年轻人的工作,由于“结出的果子,第一批会被送给他们品尝〞.

这就是联想跟其他企业相比,在交接班的问题上做得比拟好的地方,其实还是好的分配机制打下了根底.

同时股权对于新员工来说也是一个巨大的工作动力,它促使年轻人义无反顾地冲到第一线.如今的联想相比2001年时,已经得到了突飞猛进的开展,股权鼓励在其中的作用不言而喻.

4 .期权鼓励

企业所有者向经营者提供的一种在一定期限内,按事先约定的价格购置一定数量的企业股份的权利.它是基于企业价值的增长,高层治理人员想要得到高的收益,就要更多的为企业创造更多的价值,这种鼓励机制实现了企业与高层治理人员的双赢.

三.对员工的鼓励

1 .物质鼓励：履行对员工的责任

联想认为,企业对员工的物质鼓励是其履行对员工的责任的重要手段,特别是对于业务骨干,如果仅仅采用精神鼓励,时间一长可能就会行不通.因此,物质鼓励是精神鼓励的根底.联想的指导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高.

2 .中短期鼓励：独具特色的“三年奖励〞方案

联想的中短期鼓励有两种,一是就完成一个特殊工程给予的奖励,即工程奖；二是年终奖金.除了一般意义上的年终奖外,联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金〞,这种奖励是特别针对骨干员工提出的.如果他们今年做的这个战略方案或者准备做的事情,在后面三年中都会产生效应,那么,不仅仅是他今年能够得到奖金,而且在未来的三年还会根据一定比例得到奖励.这便会让一些治理层或骨干员工能够有更多的积极性,而且做事也会考虑得更为长远.

3 ..企业福利：年金方案行全员鼓励

由于股权鼓励具有选择性,主要集中于对企业最起作用的员工身上,所以要想鼓励所有员工,良好的福利是必不可少的.在联想,除了各项应有的福利之外,其年金方案等补充养老保险又走在了很多企业前面,值得一提.

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