预算管理案例

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加强预算管理，是众多跨国公司不断发展壮大的成功经验。在国外大中型企业中，汲取了一些企业由于预算约束软化、内部统一性差导致经营失败的教训，普遍建立预算管理制度作为一种现代化管理机制。上海金桥（集团）有限公司坚持数年开展全面预算管理，把企业所有经济业务均纳入预算管理的轨道，不断提高企业经营活动的可控、可调性，提升了集团经营管理水平。 一、基本做法和体会

金桥集团的预算管理是一种以财务管理为核心，以现金流量为基础的全面管理。通常以企业目标利润为预算目标，以销售收入为编制基础，综合考虑市场和工程投入等因素，遵循三结合的原则，即由总到分和由分到总相结合，由上到下和由下到上相结合，由内到外和由外到内相结合，在反复计算、调整的过程中，寻求实现预算目标的最佳预算组合。以下是基本做法和体会： 1. 领导重视是关键。企业要将预算管理搞上去，领导重视是关键，一把手亲自动手直接抓，才能推动预算管理工作的开展与落实。金桥集团的预算管理工作是在集团公司总经理直接领导下展开的，总经理不仅在员工大会上全面动员统一思想认识，还时常在各种场合反复强调预算管理的重要性，使公司每位员工从思想上重视，充分认识到预算管理不只是总经理室的事，也不只是计划财务部门的工作，而是每个部门、每位员工日常工作中量入为出的依据。

2. 组织制度是保证。要将预算管理工作落到实处，首先，要制订规范的可操作的管理办法。1997年公司制定了《金桥集团（公司）预算管理办法》，明确了预算控制第一责任人、预算执行第一责任人和主管的领导责任人；确定了预算编制方法及程序；强调了预算的执行与控制。其次，建立组织机构，领导挂帅，使预算管理具有极强的权威性与严肃性。2000年集团公司以领导班子核心人员组成了预算审核委员会，使预算管理在组织机构上落实，资金预算实行预算委员会审批制度，进一步强化了预算的控制力度。2001年针对金桥集团“三司”分体运作的正式实施，将《金桥集团（公司）预算管理办法》进行了修改，确保了公司分体运作的规范操作，促进了公司体制改革的稳步推进。以下是金桥集团预算管理基本关系网络：

从上述关系网络中可以看到：金桥集团预算管理的范围包括集团系统所有职能管理部门、事业部及全资控股子公司。其中：集团各职能管理部门、各事业部既是预算执行部门，又根据产业条线对各全资控股企业分级归口管理，而集团预算审核委员会是集团预算管理决策中心。

预算管理的关键在控制，预算确定以后，在企业内部就有了“法律效力”，必须严格执行，实施有权审批人制度。金桥集团建立严格的授权批准制度，明确公司一级的主管领导授权审批的权限和范围，分工负责，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。如遇突发事件超出年度预算、月度预算开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经集团预算审核委员会审议通过后实施。

根据金桥集团的预算管理工作体会：企业应把各个阶段的主要经营目标作为预算管理的基准指标，如产量、销量、成本、现金流量和股东权益。企业其他的目标可作为预算管理的辅助指标。 3. 控制检查是抓手。预算控制是通过预算与实际结果的定期比较（如按月）来实现的。金桥集团各职能部门严格按预算执行，公司坚持在每月召开的财务分析会上，对各单位预算执行的情况进行通报、分析、预警，提出存在的问题和相关的建议，及时采取有关对策或方法，使各部门重视本部门预算执行情况。预算管理作为财务管理的重要内容，计财部每月都要将实际经营结果与预算相比较，并作出现金流量分析，发现问题，及时预警，力争使公司经营管理及财务状况均达到可控、可调。例如，公司针对管理费用常有超标的现象，决定在各部门建立管理费用预算控制台账，管理费用支付实行登记卡结算，凡超过预算的科目，费用控制系统预警反馈，计财部不予付款。

对于预算工作中遇到的问题，计财部及时提供指导和协调。根据销售收入和工程支出等现金流量情况，及时向有关部门和集团领导反馈收入预算的执行情况。为确保销售预算目标的实现，预算部门及时从预算执行的正负差异中分析出主观与客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时调整个别期间的预算方案，非重大意外因素不调整年度预算。


4. 软件运用出效率。预算管理的统计工作既全面又细致，管理者要通过统计大量的分析信息报表，才能及时了解预算的执行情况，作出正确的判断与决策，电算化是必需的管理手段。1998年公司委托软件公司开发了一套预算管理与合同管理系统相结合的综合管理系统，做到账务系统的现金流量与预算执行、合同完成情况的数据相一致，达到三系统数据的共享。这一软件的运用解决了困扰计财部长期以来财会核算、合同管理、预算统计三者各自为政的局面。1999年，预算管理与合同管理综合系统的运用，使金桥公司的信息共享程度大大提高。

2001年公司进一步细化预算项目，每项预算分解到部门，总经理室管理费用分解到个人。仅管理费用，从原来的二十几项，细化为三百多个子项目，落实到十几个部门。这么大的工作量和汇总数据，通过计算机软件的运用，大大提高了工作效率，确保按时反映企业的经营资金运作情况，使预算管理控制更有成效。 二、预算管理的成效

1. 促进财会管理水平的提高。金桥集团为了提高经营效益，降低经营风险，确保财务安全，在整个集团中突出财务预算管理的功能。由集团公司总经理亲自挂帅，直接抓预算管理；集团的各子公司、各职能部门的主要负责人是预算执行控制的第一责任人，各子公司的一把手必须懂财务，并把这项要求作为其任职的重要条件；各单位都有指定的人员负责预算编制工作，使每位员工都参与预算的编制和控制，普遍增强了预算控制意识。从而为公司资金的合理有效运用打下了坚实基础。

2002年起金桥集团系统投资企业实行董事长和总经理在公司治理中各司其职的权力制衡机制。集团系统相关企业每月召开经营会议的一项主要内容就是总经理向董事长汇报和分析公司预算执行的进度，包括：主要产品的收入、毛利率、工程建设进度及投入、存货周转情况、经营活动收支情况、应收款项账龄分析、预付账款、存货等余额，都在分析之列。在财务讲评时，集团系统注意抓典型、抓两头，各个子公司都要在会上根据年度预算分析各自的问题。

根据预算执行情况，集团公司对各个预算执行单位和个人实行绩效考核，使预算制度与经济责任有效地结合起来。金桥集团公司近年来坚持实施稳健的财务战略，而稳健财务的核心就是预算管理。

预算管理还促进了企业财会管理的诚信建设，2002年集团系统共有33家企业开展了会计信用等级管理工作，进一步整顿和规范企业会计秩序，提高会计工作及预算管理水平。

2. 降低了工程成本。公司每年的工程用款量较大，是公司资金矛盾的主要方面，也是预算控制的重点。通过全面预算管理、责任层层分解，公司掌握了工程用款支付的主动权。一方面将资金预算与工程招投标相结合，控制工程的合同造价；另一方面，将资金预算与工程进度结合起来，控制工程款的支付节点。由于将预算控制责任分解到项目经理个人，使得工程款支付变得合理有效，既控制了资金流出节奏，也调动了工程队施工进度，明显降低了工程成本。

3. 节约了管理费用。预算管理对公司降低管理费用也起到了显着成效。通过预算管理，公司对管理中的工资、办公、公务用车、业务交往、上下班交通、差旅等各类管理费用尽可能进行细分，并分解到公司各部门和公司领导个人，公司每个月把费用使用情况在公司局域网披露，这一措施大大增强了公司全体员工节约管理费用的责任意识和成本意识，旧物利用、拼车出行、双面复印在公司蔚然成风。几年来，公司管理费用逐年大幅下降，公司现在的管理费用是5年前的三分之二左右。

4. 提高了资金运用效率。通过预算管理，公司明确了每一年度的收入来源，资金需求规模，以及每个月度资金盈缺情况，极大地方便了资金调度，2002年公司针对出口加工区南区建设工程时间紧、要求高、资金投入大和不确定因素多的特殊情况，采用每周编制下四周用款计划的滚动预算方法，对公司工程建设、销售进度与贷款余额的控制，采用更为灵活的管理方法。不仅保证了几亿元巨额工程资金的及时到位，也有效地降低了管理成本和财务成本，公司资金运用效率大为提高。


2002年起，金桥集团从原来系统企业以现金流量、财务收支为基础形式的预算管理，逐步形成按照会计报表的资产负债表、损益表、现金流量表的形式予以反映、统计和汇总。相信随着预算管理工作的不断深化，将进一步提升金桥集团的经营管理水平，为企业健康、持续经营保驾护航。

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