蒙牛集团财务共享中心构建研究

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蒙牛集团财务共享中心构建研究

作者：黄虞倩

来源：《财讯》2018年第27期

集团公司分散于全国乃至全球的各个分公司均存在财务管理标准不统一的情况，有些大型企业集团甚至因此导致经营管理不善，引发严重后果。在构建财务共享中心后，解决了诸多问题：削减臃肿的机构设置，降低财务人员的用工成本，统一会计核算标准、提高财务运行效率等等。在当时的经济大环境下，合理高效地整合并分配企业资源，实施集团总部与各分公司的财务一体化、集中化显得尤为重要，由此演变成了财务共享中心模式。 蒙牛集团

财务共享服务中心 财务管理创新

财务共享作为市场变革的产物，应运而生，建立财务共享服务中心是完成财务职能转型的必经之路。财务共享不再由各组织的会计人员重复基础的会计工作，而是将相似度较高的工作统一交由共享服务中心去完成。这一系列行为可以提高财务会计人员工作效率，保持会计信息的一致性，合理配置企业有限的资源。 财务共享的基本概念

共享服务是指在一个共同的平台上，将各个企业的人力、财务、信息技术等方面有效地集中整合在一起，以此为各个企业提供一个统一的管理标准，降低各企业的经营成本、提升服务质量、加强管理水平和提高企业的竞争力。财务共享服务中心是指通过一个共享的服务平台，将企业的资金收付、费用报销、应收账款、应付账款等财务活动进行集中统一处理。 蒙牛集团财务共享构建效果评价 （1）加快企业标准化进程

传统的财务管理模式往往比较分散，各自为营，很少站在整体来进行资源的配置，信息在各个部门之间也较少流通。而在共享模式环境下，引入了信息技术来处理公司的业务流程，自动化、机械化的程序规范了流程运作，使业务的处理过程变得具体标准。 （2）提高集团的财务管控能力

财务共享中心可以随时汇总企业的财务信息，便于公司高层对本公司财务状况的查询了解，并能根据财务数据的动态变化，及时作出战略调整的方案。比如在以前的财务模式当中，企业只能根据月报、季报、甚至年报向集团总公司和高层汇报这个经营周期的财务状况，但是


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在财务共享中心建立以后，财务工作交由财务共享中心直接进行处理和汇总，完成汇总分析以后公司管理层可以实时查询监控，就可以清楚掌控公司的财务状况，当一些不良的状况出现的时候，亦可以及时的管控补救。 （3）减少经营成本

财务共享中心建立以后，我们在最短时间内看到最显著的变化就是大幅度的减少经营成本。比如伴随着科技信息系统在财务工作中的高效运用，公司可以减少很多基础的财务岗位，节约人员开支，直接减少人力成本。 （4）提高服务质效

财务共享中心通过借助信息科技的力量，将整个工作的流程规范化，减少了许多不必要的程序，为整个流程简化了工作量，把繁杂易错的财务工作变得高效并且质量得到了很大的提升。在运用信息系统的过程中我们可以发现，IT系统能够使我们自主完成报销等工作，减少错漏并且省时省力。

（5）便于汇总信息，有利于管理者整合并作出决策

传统的财务管理模式能够比较有效的获得各自分部的各种信息，各自记人存储数据，通常没有和其他分部的信息流通和共享，而通过共享不仅能站在整体层面分析得到的数据，还能方便集团高层获取必要的信息。另外，企业应该充分利用信息技术，在合理的维度输人数据，这样就能在集团信息渠道内获取任何想要的信息，能够找到问题的所在，管理者可以直接对这些问题信息提出解决的措施和对策，有利于其制定符合企业集团财务目标的经济决策。 存在的问题

财务共享服务中心的构建是一个逐渐完善、逐渐提升的过程，在建立及运营的过程中会有一系列的问题和困难。虽然蒙牛集团的财务共享服务中心有了三年的运营基础，平台和制度也有了较好的契合，在财务方面也取得了很大的成果。但与此同时，全球化的经济形势、新技术新产品的开发运用及生产导致蒙牛集团自身所面临的经营环境反复变化，這样的环境下财务共享服务中心需要在成本控制及绩效管理两方面不断适应新环境的要求。 （1）降低成本效果不明显

运营成本的降低是财务共享服务中心建立的初衷。蒙牛集团自2015年财务共享服务中心上线以来，运营收入的上升是可观的，但同时也大幅提高了管理费用。而费用的增长高于收入的增长时，集团总体的运营成本反而提高了。所以，蒙牛集团仍然要对财务共享服务中心的组织协调进行系统性的改善，从而实现成本的真正降低。


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（2）员工绩效管理缺乏激励性政策

组织结构的总体特征，人员管理架构的矩阵交叉管理及基层管理体系的合理性组成了蒙牛集团财务共享中心较为完善的组织管理体系，不仅让员工明确自身将如何获得晋升机会，也形成了产品线上的从上到下垂直管理的绩效管理体系。但是，目前的绩效管理还处于第一阶段，不能很好地发挥绩效的激励作用，让员工发挥积极性和创造性，提高员工的工作效率，而只是停留在简单的对基层员工的考核上，没有起到绩效管理的主要作用。 建议

（1）引入众包模式降低成本

为了提升成本降低的效果，蒙牛集团可以将业务流程做更进一步的拆分，再结合具体业务进行重组，引入新兴的众包模式，加快建设网络平台，充分发挥信息技术的作用，更加有效地降低人力资源成本，实现对成本的更好地管理。

引入众包平台后，可以将大量的财务人员从基础工作中解放出来，这不仅仅提高了工作效率，可以进一步减少财务共享服务中心的工作人员数量，降低人力资源成本，加强集团成本管理。

（2）薪酬激励加强绩效管理

绩效管理是对员工及部门制定具体的绩效计划到对完成结果进行考核的一系列流程的循环性管理。集团的财务共享服务中心虽然对其财务人员进行了合理地绩效管理，但该管理体制缺乏必要的激励机制，不能实现长远绩效管理目标。

薪酬激励更好地体现了按劳分配，基层员工更能从差异化的薪酬中获得自主积极性和创新的动力，强化绩效管理的应有作用，提高员工的忠诚度，财务工作速度提高的同时能够保证质量，员工也将更加乐意提高自身的素质和技能。

[1]刘碧民.基于财务共享服务的长虹集团财务管理模式构建研究[D].电子科技大学，2017. [2]王菲.财务共享服务中心构建问题研究[D].对外经济贸易大学，2017.

[3]吴昊.浅淡通过财务共享中心提升财务管理水平[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2017（01）：50-51.

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