国有企业集团绩效考核若干问题初探

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国有企业集团绩效考核若干问题初探

作者：张月

来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第11期

摘 要：随着中国改革开放的不断深入，中国国有企业规模不断扩大，组织架构日趋复杂，国际化程度不断加深，业务边界不断外延，形成了集团化、跨国化、多元化的特征。这些变化虽然彰显了国有企业近几年来不断做大做强的现实，但对于企业建立一套科学、可靠、公平的内部考核机制却提出了日益严峻的挑战。本文旨在透过近年来国有企业集团经营绩效考核的探索实践，探讨综合性企业集团内部绩效考核所面临的一些困难与挑战，为寻找破题思路提出一些粗浅的想法。本文不涉及与经营绩效考核相关的薪酬挂钩问题。 关键词：国有企业 绩效考核 问题 一、对国有企业考核的基本框架

目前，财政部和国资委分别负责对金融行业和非金融行业的国有企业进行经营绩效考核，两者的考核体系各具特点。

财政部对金融企业的评价体系单纯依赖财务指标，对照相应的行业评价标准，根据相对排名评判得分。财政部将金融企业划分为银行业、保险业、证券业、其他金融业（含信托、财务公司）四大行业，从盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力四个方面，利用23个指标进行考核。财政部搜集上一年各企业实际完成数据，形成样本库，测算个指标优良中低差五档评价标准（平均值），最后得分為单项指标得分加总×行业调节系数×难度调节系数+加减分事项。最后的得分区间在0-100分。

国资委对非金融企业的考核采用的是财务指标加量化非财务指标的体系，设定目标值，根据达成率计算得分。考核指标分为基本指标和分类指标两类。基本指标包括经济增加值（EVA）和利润总额，主要考核盈利水平和价值创造；分类指标考核企业改善经营短板指标，落实重点工作等内容。在目标值的设定上，由企业结合行业特点、自身实际、发展规划等提出，根据历史数据，设定基准值，鼓励高报高完成。考核总分为基本指标和分类指标得分之和×业绩考核系数+加减分事项。

从以上对比来看，财政部的考核逻辑是对金融企业按行业分类后利用财务指标进行全行业对标，依照排名打分。对标考核的方式排除了年初企业设定目标值的问题，降低了考核者与被考核单位之间的博弈成本。国资委充分考虑了被考核的非金融企业行业跨度大、发展阶段差异大的特点，引入目标值和量化非财务指标作为考核维度，对企业提出个性化要求，使得考核体系更具针对性。


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二、综合性企业集团内部绩效考核面临的若干问题

面对财政部或国资委的经营绩效考核要求，国有企业集团近几年也在不断摸索，试图找到一条既能满足股东考核要求又能符合企业未来战略发展方向的考核路径。诚然，企业在这个过程中面临着诸多问题，譬如：

1.集团总部对个子公司考核结果与财政部或国资委对集团考核结果一致性的问题。中国加入世贸组织以来，国有企业集团混业经营、跨界经营已成为常态。一方面，混业经营在金融行业已成为普遍现象，出现了诸如中信集团、招商局集团等大型金融控股集团，已实现金融全牌照经营；另一方面，金融企业从事实业投资，非金融企业收购、控股金融企业也已屡见不鲜。这一现象导致了财政部考核的金融企业可能运营相当规模的非金融资产，如中信集团等，而国资委考核的非金融企业可能也会涉足银行、证券等金融业务，如华润集团等。此类企业集团在考核其子公司时，往往是分行业考核，采用不同的考核指标和权重。这种情况势必会造成财政部或国资委对集团公司的考核结果与集团对子公司考核结果不相不匹配。

2.行业对标和目标值考核之间的权衡。行业对标和目标值都是目前企业绩效考核较为普遍使用的考核模式。一方面，利用行业对标进行考核的优势在于：（1）绩效考核结果更加紧贴市场竞争环境，突出企业在同一市场环境下较之竞争对手的相对经营成果；（2）利用公开信息进行排名，可以较好地排除评价过程中主观因素的干扰；（3）较之目标值评价，降低了考核单位与被考核单位之间的博弈成本。但行业对标在实操过程中也面临一些困难：（1）某些企业因其行业、业务等方面的特殊性，比较难找到匹配的对标企业，即便找到匹配的对标企业，对标的指标信息也难以取得。这使得行业对标的适用范围受到较大限制；（2）行业对标较难与预算管理直接挂钩，不易体现预算对经营活动的指导性意义。

另一方面，利用目标值进行考核的意义在于：（1）能够将预算管理和绩效考核较为紧密的联系在一起，让被考核单位管理层充分参与到编制预算和确定目标值的流程中，确保预算发挥对实际经营活动的指导作用；（2）有利于集团总部加强与被考核单位之间的业务沟通，事先了解子公司管理层对下一年经营情况的判断。但目标值考核在实操过程中也会带来一些问题，譬如：（1）目标值的设立、评判、调整过程可能会掺杂较多的人为因素的干扰，评价的客观公正性值得关注；（2）企业集团与被考核子公司之间的博弈成本较高，考核单位需要设计相对复杂的考核公式，防止被考核的子公司故意低报目标值；（3）不同功能、不同发展阶段子公司经营绩效考核结果之间平衡的问题。

除了上述混业经营、跨界经营给企业集团绩效考核带来的挑战以外，集团下属企业的功能和所处发展阶段的差异也给考核工作增添了新的难度。财政部、国资委于2016年联合印发的《关于完善中央企业功能分类考核的实施方案》，该《实施方案》为如何对国有企业按功能进行差异化考核提供了的指导性意见，但各企业集团如何实施、落地该方案仍有待进一步的研究。此外，集团内部不同企业处于不同的发展阶段，有的子公司处于成熟阶段；有的企业尚处于整合、转型、培育的特殊阶段；还有的企业可能属于拟清理退出阶段。鉴于上述，我们显然


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无法按照财政部或国资委的考核框架一刀切采用统一的考核指标和/或考核权重来考核所有的子公司。

三、针对上述若干问题的解决办法的初步探讨

对于上述几点国有企业集团普遍面临的问题，作者建议在以下几方面进行探讨和调研，以期更好的完善考核体系：

1.充分考虑混业经营、跨界经营的现实情况，财政部、国资委等考核机构应考虑建立协调机制，逐步实现跨行业、全口径的考核框架。首先，应细化行业分类，避免出现不同行业企业进行对标排名，提高考核结果的公允性。如有必要，可考虑穿透集团层面，对专业化经营的重点子公司进行评价。其次，努力推进统一考核框架的建立，尽量避免出现同行业企业适用不同的考核框架，确保同行业企业的考核结果具备可比性。第三，各企业集团可相应的调整内部绩效考核框架，以匹配财政部、国资委做出的上述调整。

2.以全面预算管理为纽带，应将行业对标与目标值考核有机结合。首先，企业能否在市场竞争中生存、发展、壮大是社会主义市场经济考量企业成败与否的关键。因此，在客观条件允许的情况下，提高行业对标考核指标的权重是企业绩效考核的一条合理路径。其次，行业对标必须与全面预算管理相结合，在对标过程中体现预算管理对经营活动的指导性作用。比如，编制预算过程中即应充分考虑整个行业经营环境的变化和未来一至五年的发展趋势，努力实现经营指标或目标值的设定尽可能与行业或对标企业挂钩。第三，对标指标的设置可采用更加灵活的方式。譬如，除了通过财务指标的绝对值进行对标外，也可考虑考核对标差异或差额；也可考虑目标值随对标值一定幅度的联动等。

3.对于不同类型或处于不同发展阶段的企业要适当调整考核指标及权重，体现差异化考核的精神。譬如，对于经营多年，治理结构相对成熟的企业应采用常规的以财务指标为主体的考核框架，加之体现集团战略导向的分类指标或专项指标加以考核。对于处于整合、转型、培育、清理等特殊阶段的企业应降低甚至取消纯财务指标的考核指标，代之以明确的专项工作任务，完成得分，不完成不得分。集团内部不宜对不同行业、不同阶段的子公司的绩效考核结果进行整体排名，应侧重或突出专业化子公司与历史业绩的纵向比较或与对标企业的横向对比。 四、结语

集团企业的经营绩效考核应该是一个动态持续的过程，必须根据企业面临的监管、法律、运营、市场等各种内外部环境定期进行研判和调整，在不断发现问题、分析问题、解决问题的过程中持续优化企业的经营绩效考核方案。 参考文献：

本文来源：https://www.wddqxz.cn/99b340b924c52cc58bd63186bceb19e8b9f6ecce.html